บทที่สามสิบสาม เหล่านักค้ากำไร
ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 เมื่อร่องรอยสุดท้ายของความเป็นพี่น้องกันระหว่างตระกูลมอร์แกนได้เลือนหายไป และมอร์แกน กัวรันตี (Morgan Guaranty) ได้ละทิ้งการให้เงินกู้ยืมแก่ลูกค้าสถาบัน (wholesale lending) เพื่อก้าวเข้าสู่ธุรกิจธนาคารเพื่อการลงทุนระดับโลก มันก็ได้เผชิญหน้ากับมอร์แกน สแตนลีย์ (Morgan Stanley) และยังอยู่ในเส้นทางที่ต้องมาประจบกับมอร์แกน เกรนเฟลล์ (Morgan Grenfell) ด้วย เมื่อมอร์แกน กัวรันตี เข้าครอบครองอาคารที่ทันสมัยซึ่งทำจากหินแกรนิตสีน้ำตาลและกระจกรมควันใกล้กับธนาคารแห่งอังกฤษ (Bank of England)—โดยตั้งชื่ออย่างเย่อหยิ่งว่า "ธนาคารมอร์แกน" (the Morgan Bank) โดยไม่แยแสต่อมอร์แกน เกรนเฟลล์ ผู้น่าสงสารที่อยู่ห่างออกไปเพียงไม่กี่ช่วงตึก—สายสัมพันธ์เก่าแก่ระหว่างอังกฤษและอเมริกาก็ถูกคุกคามเช่นกัน นับตั้งแต่ปี 1979 มอร์แกน กัวรันตี จำกัด (Morgan Guaranty Ltd.) ซึ่งตั้งอยู่ในลอนดอนได้กลายเป็นผู้รับประกันการจัดจำหน่ายหลักทรัพย์ (underwriter) รายใหญ่ในตลาดเงินยูโร (Euromarkets) มอร์แกน กัวรันตี จะยังคงถือหุ้นหนึ่งในสามในมอร์แกน เกรนเฟลล์ ได้อย่างไร ในเมื่อพวกเขาปะทะกันในฐานที่มั่นต่างประเทศและรุกล้ำเข้าไปในถิ่นของกันและกัน? ดังที่ บิล แม็คเวิร์ธ-ยัง (Bill Mackworth-Young) แห่งมอร์แกน เกรนเฟลล์ กล่าวว่า "มันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะมีการถือหุ้น 33 เปอร์เซ็นต์โดยหนึ่งในคู่แข่งของคุณ"
มอร์แกน เกรนเฟลล์ ต้องการเงินทุนเพื่อการขยายตัว แต่ไม่สามารถดึงออกมาจากสำนักงานที่เลขที่ 23 ถนนวอลล์ได้ ความสำเร็จในบ้านเกิดของธนาคารในลอนดอนได้ก่อให้เกิดความหวังในสิ่งที่เป็นรูปธรรมมากขึ้นในต่างประเทศ โดยเฉพาะในนิวยอร์ก ซึ่งมีสำนักงานขนาดเล็กมาตั้งแต่ปี 1974 การที่จะก้าวข้ามการมีตัวตนเพียงเล็กน้อยนั้นเป็นไปไม่ได้ตราบใดที่มอร์แกน กัวรันตียังคงถือหุ้นหนึ่งในสามอยู่ ดังนั้นในปี 1981 ลิว เพรสตัน (Lew Preston) ประธานของมอร์แกน และประธานบริษัท โรเบิร์ต วี. "ร็อด" ลินด์เซย์ (Robert V. “Rod” Lindsay) จึงบินไปลอนดอนเพื่อแจ้งต่อ ลอร์ด สตีเฟน คัตโต (Lord Stephen Catto) ระหว่างมื้อค่ำว่า สำนักงานที่เลขที่ 23 ถนนวอลล์ได้ตัดสินใจขายหุ้นที่ถืออยู่ เดอะเฮาส์ออฟมอร์แกน (The House of Morgan) ค่อยๆ จบสิ้นลง โดยมีผู้ไว้อาลัยเพียงไม่กี่คน "มันเป็นความรู้สึกเจ็บจี๊ดเล็กน้อยสำหรับผมและผู้บริหารระดับสูงไม่กี่คนในมอร์แกน เกรนเฟลล์ และอีกไม่กี่คนแถวนี้" ลินด์เซย์รำลึก "แต่มันก็ชัดเจนสำหรับทุกคนว่าพวกเขาต้องการอิสระมากขึ้นในการไปตามทางของตนเอง"
ลิว เพรสตัน เริ่มรู้สึกอึดอัดกับมอร์แกน เกรนเฟลล์ เมื่อตระกูลขุนนางเก่าๆ เลือนหายไปจากวงการ ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่เคยได้รับการฝึกอบรมที่สำนักงานเลขที่ 23 ถนนวอลล์กันทุกคน เขาอธิบายว่า "ธนาคารแห่งอังกฤษคาดหวังให้เรารับผิดชอบหนึ่งในสามของความสูญเสียทุกครั้ง แต่มีการวิวัฒนาการในการบริหารจัดการที่เราไม่รู้จักกลุ่มคนที่กำลังบริหารบริษัทอยู่" คนรุ่นใหม่เหล่านี้มีตัวแทนที่โดดเด่นคือ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร คริสโตเฟอร์ รีฟส์ (Christopher Reeves) อดีตผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายบุคคลที่ฮิลล์ ซามูเอล (Hill Samuel) ผู้ซึ่งไม่เคยผ่านโครงการฝึกอบรมของมอร์แกน กัวรันตี มาก่อน ด้วยเหตุนี้ แกนกลางข้ามมหาสมุทรแอตแลนติกที่มีอายุยาวนานกว่าศตวรรษซึ่งเป็นโครงสร้างที่เดอะเฮาส์ออฟมอร์แกนถูกสร้างขึ้นจึงได้สิ้นสุดลง คัตโตกล่าวว่า "ผมเห็นมันล่วงหน้าแล้ว"
ด้วยความเสียใจ เรามีคำขอเพียงข้อเดียวคือ ขออย่าให้พวกเขาขายหุ้นทั้งหมดในคราวเดียว ซึ่งจะดูเหมือนเป็นการสูญเสียความเชื่อมั่นในตัวเรา พวกเขาตกลงที่จะขายหุ้นเหล่านั้น ภายในหนึ่งปี ธนาคารได้ลดสัดส่วนการถือหุ้นลงเหลือต่ำกว่า 4 เปอร์เซ็นต์ โดยรับเงินเข้ากระเป๋าไป 40 ล้านดอลลาร์ และทิ้งให้ วิลลิส เฟเบอร์ (Willis Faber) นายหน้าประกันภัยของลอยด์ (Lloyd’s) เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ด้วยสัดส่วน 24 เปอร์เซ็นต์ ในการประกาศอิสรภาพในปี 1981 มอร์แกน เกรนเฟลล์ ได้ก่อตั้งบริษัทลูกด้านธนาคารเพื่อการลงทุนในนิวยอร์ก โดยขยายธุรกิจการบริหารจัดการเงินและธุรกิจการควบรวมและซื้อกิจการ (M&A) ระหว่างประเทศ ในปี 1985 บริษัทนี้ได้เข้าเป็นสมาชิกของตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ก การเสแสร้งว่าเป็นพี่น้องกันได้หลีกทางให้กับการแข่งขันที่ดุเดือด
ในฐานะองค์กรที่เป็นผลผลิตของตลาด เจ.พี. มอร์แกน แอนด์ คอมพานี (J. P. Morgan and Company)—ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของมอร์แกน กัวรันตี—ในปัจจุบันดำเนินงานด้วยหลักการใหม่ บริษัทระดมเงินจำนวนหลายพันล้านดอลลาร์ในแต่ละวันในตลาดเงิน และหลุดพ้นจากการพึ่งพาส่วนต่างดอกเบี้ยเงินกู้และเงินฝาก แม้ว่าธนาคารจะยังไม่มีสาขาสำหรับลูกค้ารายย่อย แต่ชาวมอร์แกนก็พูดติดตลกกันว่าพวกเขามีธนาคารรายย่อย—นั่นคือ เมอร์ริล ลินช์ (Merrill Lynch) ซึ่งกองทุนตลาดเงิน (money market fund) ของบริษัทนี้ได้ซื้อใบรับรองการฝากเงิน (CD) ของมอร์แกน
เดอะเฮาส์ออฟมอร์แกนแทบจะเลิกทำธุรกิจการให้เงินกู้ยืมแก่ลูกค้าสถาบันไปแล้ว เนื่องจากเห็นว่าเป็นธุรกิจที่ล้าสมัยสำหรับธนาคารที่มีลูกค้าระดับชั้นนำ (blue-chip) ซึ่งสามารถระดมทุนได้ในราคาที่ถูกกว่าในตลาด ดังที่พวกเขาทำกันมากขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 1980 ในปี 1983 การเสนอขายพันธบัตรระหว่างประเทศมีขอบเขตกว้างขวางกว่าการให้เงินกู้ของธนาคารทั่วโลกเป็นครั้งแรก ลิว เพรสตัน ไม่อยากเป็นส่วนหนึ่งของเผ่าพันธุ์ที่กำลังจะสูญพันธุ์ "การให้เงินกู้ขั้นพื้นฐานจะไม่มีวันกลับมาทำกำไรได้เหมือนที่เคยเป็นในช่วงทศวรรษที่ 50 และ 60" เขาคาดการณ์ไว้ การแข่งขันจากธนาคารต่างชาติยังทำให้ส่วนต่างดอกเบี้ยเงินกู้ลดน้อยลงด้วย ผลที่ตามมาคือธนาคารมอร์แกนเริ่มทำเงินได้มากขึ้นจากค่าธรรมเนียมธนาคารเพื่อการลงทุนและรายได้จากการค้าหลักทรัพย์
ธนาคารแห่งอนาคตเริ่มก่อตัวขึ้นในลอนดอน ซึ่งมอร์แกน กัวรันตี ได้กลายเป็นผู้รับประกันการจัดจำหน่ายพันธบัตรยูโร (Eurobond) อันดับหนึ่งในบรรดาธนาคารพาณิชย์ของอเมริกา โดยมีลูกค้ารวมถึง เอ็กซอน (Exxon), ไอบีเอ็ม (IBM), ดูปองท์ (Du Pont) และแม้แต่ซิตี้คอร์ป (Citicorp) จากอันดับที่ 46 ในปี 1980 มอร์แกนก้าวกระโดดขึ้นสู่อันดับที่สองในตลาดพันธบัตรยูโรในอีกสี่ปีต่อมา นอกจากนี้ยังเร่งการซื้อขายทองคำแท่ง เงินตราต่างประเทศ และสัญญาซื้อขายล่วงหน้าทางการเงิน
หัวรถจักรที่อยู่เบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้คือ ลิว เพรสตัน ผู้ซึ่งรวบรวมเสน่ห์ที่นุ่มนวลแบบเดิมของธนาคารเอาไว้ แต่ได้เติมเต็มด้วยพลังใหม่ที่บางครั้งก็ดุดัน เขาเป็นบัณฑิตจากฮาร์วาร์ดจากครอบครัวที่มั่งคั่งในเวสต์เชสเธอร์ เขาเริ่มทำงานในห้องคัดแยกจดหมายของมอร์แกน (เหมือนที่ทุกคนทำ) ในช่วงต้นทศวรรษ 1950 ในช่วงแรกบรรดาผู้อาวุโสมองว่าเขาเป็นเพลย์บอย สังคมสงเคราะห์ และนักกีฬา ด้วยรูปร่างที่สูงและไหล่กว้าง เขาเคยเล่นฮ็อกกี้น้ำแข็งกึ่งอาชีพกับทีมลองไอส์แลนด์ดักส์ (Long Island Ducks) จนกระทั่งคืนหนึ่งเขากลับบ้านมาพร้อมกับรอยเย็บหกเข็มที่หัว "คุณมันคนโง่เง่า" ภรรยาของเขากล่าว "ทำไมคุณไม่รู้จักโตเสียที" ภรรยาคนที่สองของเขา แพตซี (Patsy) เป็นหลานสาวของ โจเซฟ พูลิตเซอร์ (Joseph Pulitzer) ผู้จัดพิมพ์หนังสือพิมพ์ และคลุกคลีอยู่กับ บรูก แอสเตอร์ (Brooke Astor), เจน เอนเกลฮาร์ด (Jane Engelhardt) และเหล่าคนดังในแวดวงสังคมอื่นๆ ลิว เพรสตัน ผู้นี้ดูเหมือนจะเป็นตัวแทนของประเพณีดั้งเดิมทั้งหมด ท่ามกลางเครื่องเรือนโบราณในห้องทำงานของเขามีภาพวาดสีน้ำมันของ แจ็ค มอร์แกน, โต๊ะทำงานแบบฝาปิด (rolltop desk) และ
ภาพถ่ายของเพียร์พอนต์และแจ็คขณะกำลังเดินอย่างองอาจเข้าสู่งานไต่สวนของคณะกรรมการปูโจ (Pujo hearings) ด้วยการสวมแว่นตาทรงครึ่งวงกลมและสายเอี๊ยมสีแดง พร้อมทั้งสูบซิการ์ยี่ห้อ Don Diego เขาจึงสามารถแสดงออกถึงความสง่างามอย่างยิ่งยวดได้ ครั้งหนึ่ง หลังจากนำเสนอข้อมูลแก่ โนโบรุ ทาเคชิตะ ซึ่งในขณะนั้นดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีคลังและต่อมาเป็นนายกรัฐมนตรีของญี่ปุ่น ทาเคชิตะถึงกับอุทานด้วยความชื่นชมว่า "คุณนำเสนอได้ราวกับเป็นนายกรัฐมนตรีเลยทีเดียว ผมทึ่งมาก" ท่าทางที่สง่างามและอารมณ์ขันแบบร้ายลึกนั้นช่วยปกปิดรอยแผลเป็นในอดีต เมื่อตอนที่ลูยังเป็นเด็ก พ่อของเขาเสียชีวิตด้วยวัยเพียง 17 ปี (น่าจะเป็นวัณโรค - ผู้แปล) เขายังต้องต่อสู้กับโรคดิสเล็กเซีย (dyslexia - ความบกพร่องในการอ่าน) "ตอนนี้มันกลายเป็นเรื่องทันสมัยไปแล้ว" เขาตั้งข้อสังเกต "ดูเหมือนว่าทุกคนจะเป็นกันหมด" เมื่ออายุสิบเจ็ดปี เขาได้อาสาสมัครเข้าหน่วยนาวิกโยธินและถูกส่งไปยังประเทศจีน เขาลงเอยด้วยการเป็นบอดี้การ์ดให้กับ เจมส์ ฟอร์เรสตัล ซึ่งต่อมาได้เป็นรัฐมนตรีกลาโหมของทรูแมนและเป็นเพื่อนสนิทของครอบครัว หลังจากปลดประจำการ เพรสตันเข้าเรียนที่ฮาร์วาร์ดและจบการศึกษาในปี 1951 เขาจึงเป็นเหมือนส่วนผสมระหว่างคนในสังคมชั้นสูงของฮาร์วาร์ดและนาวิกโยธินผู้แข็งแกร่ง เขาจะพูดจาตัดบทกับคนที่เขาเห็นว่าโง่เขลา และบางครั้งก็ดูหยาบคายในการประชุม แต่เขากลับแสดงความเมตตาอย่างเป็นเลิศต่อคนที่ต้องเข้าโรงพยาบาล สูญเสียบุคคลอันเป็นที่รัก หรือเพิ่งหย่าร้าง บางคนในสำนักงานเลขที่ 23 วอลล์ เคารพรักลู เพรสตัน บางคนก็รู้สึกกลัวเขาเล็กน้อย และบางคนก็ทั้งรักทั้งกลัวในเวลาเดียวกัน
บุคลิกแบบทวิลักษณ์นี้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงของมอร์แกน เพรสตันพยายามที่จะรักษาวัฒนธรรมเดิมของมอร์แกนในเรื่องการทำงานเป็นทีมและการลดทอนความสำคัญของบุคคลเพื่อประโยชน์ของกลุ่ม: "ผมต้องการคนที่อยากจะทำอะไรบางอย่างมากกว่าคนที่อยากจะเป็นใครสักคน" เขาจัดการประชุมรายสัปดาห์กับบรรดาหัวหน้าแผนกตามประเพณีเดิม และสนับสนุนให้ผู้บริหารระดับสูงรับประทานมื้อกลางวันร่วมกันในห้องอาหารผู้บริหาร เพรสตันยอมรับว่า "ความเป็นอนุรักษ์นิยมเพียงเล็กน้อยในธนาคารไม่ใช่เรื่องเลวร้าย" และเขากล่าวถึง วอลเตอร์ ริสตัน แห่ง Citicorp อย่างค่อนข้างหยิ่งยโสว่า "เขากำลังบริหารกลุ่มธุรกิจการเงินที่หลากหลาย (financial conglomerate) แต่เรากำลังบริหารธนาคาร" เขาดูแลภาพลักษณ์ของธนาคารราวกับว่ามันคือฉากบนเวที "เราใช้เวลามากมายมหาศาลเพียงเพื่อกังวลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อม" เขากล่าว ในขณะเดียวกัน รูปแบบการบริหารที่ใจดีแบบลุงก็ใช้ไม่ได้ผลอย่างสมบูรณ์อีกต่อไปในธนาคารที่มีพนักงานกว่าหนึ่งหมื่นห้าพันคน ผู้บริหารรุ่นเก่าของมอร์แกนเคยให้ความสำคัญกับพนักงานในลักษณะที่เหมือนพ่อดูแลลูก โดยมีการพูดถึงการ "ถูกบ่มเพาะขึ้นมา" ที่สำนักงานเลขที่ 23 วอลล์ แต่ตอนนี้ในธนาคารที่ดำเนินไปอย่างรวดเร็ว ปราศจากเวลาสำหรับมิตรภาพแบบโรงเรียนเตรียมทหาร เพรสตันต้องฝึกสอนเหล่านายธนาคารพาณิชย์และนักวิเคราะห์สินเชื่อรุ่นเก่าจำนวนมหาศาลใหม่ เพื่อเปลี่ยนพวกเขาให้กลายเป็นอัจฉริยะด้านตลาดที่กล้าเผชิญความเสี่ยง สิ่งนี้หมายถึงการสนับสนุนความก้าวร้าวและจินตนาการ ไม่ใช่แค่ความสุภาพและความระมัดระวัง ในการแข่งขันกับธนาคารเพื่อการลงทุน เพรสตันต้องจ่ายโบนัสจำนวนมหาศาลและใช้วิธีการตอบแทนอื่นๆ ที่ส่งเสริมให้เกิดความแตกแยก เมื่อถึงช่วงวิกฤตตลาดหุ้นตกในปี 1987 เทรดเดอร์ของมอร์แกนบางคนทำรายได้มากกว่าเงินเดือน 1.3 ล้านดอลลาร์ของตัวเพรสตันเองเสียอีก เมื่อทศวรรษที่แปดสิบดำเนินไป ผู้คนจำนวนมากต่างพากันลาออกจากธนาคารหรือถูกกดดันให้ออกไปอย่างนุ่มนวล แม้แต่ในหมู่คนที่ยังอยู่ ก็ยังมีความรู้สึกที่ทั้งหวานและขมระคนกันว่าธนาคารมีความสนุกสนานและความเอาใจใส่น้อยกว่าวันคืนในอดีต นอกจากนี้มันยังเป็นธนาคารที่มีความหลากหลายมากขึ้นอย่างมาก...
บริษัท ตัวอย่างเช่น ในปี 1984 บอริส เอส. เบอร์โควิทช์ ได้ก้าวขึ้นเป็นรองประธานธนาคาร—ซึ่งเป็นชาวยิวคนแรกที่ได้ขึ้นสู่ตำแหน่งระดับสูงของมอร์แกน ตัวเอกสำคัญในละครที่กำลังเปลี่ยนฉากนี้คือ เดนนิส เวเธอร์สโตน ลูกศิษย์ของเพรสตัน พ่อมดด้านอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศจากลอนดอน เวเธอร์สโตนเป็นชาวอังกฤษร่างเล็กที่ดูแลตัวเองดี ผมหยิก และมีรอยยิ้มที่รวดเร็ว เขาไม่เคยทิ้งสำเนียงชนชั้นแรงงานของตัวเองเลย เขามีความสง่างามและความเป็นมิตรอย่างเป็นธรรมชาติ ไม่ได้ดูปรุงแต่งเหมือนเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ในมอร์แกน เขาเคยล้อเล่นเกี่ยวกับวันคืนที่ยังเป็นพนักงานทำบัญชีว่ามันเป็นช่วงเวลาที่เขา "ไม่มีรองเท้าจะใส่" ในช่วงสั้นๆ ที่เขาประจำการในกองทัพอากาศอังกฤษ เขาเคยทำหน้าที่เฝ้าหน้าจอเรดาร์ในการจำลองการบินและคำนวณการใช้เชื้อเพลิงของเครื่องบิน—ซึ่งเขาบอกว่าเป็นประสบการณ์ที่ช่วยฝึกฝนสมองสำหรับการเทรดอัตราแลกเปลี่ยน เวเธอร์สโตนคือนายธนาคารในอุดมคติของยุคคาสิโน (Casino Age)—เป็นผู้ที่เชี่ยวชาญในเครื่องมือทางการเงินใหม่ๆ การแลกเปลี่ยนอัตราดอกเบี้ย (interest swaps) และการแลกเปลี่ยนสกุลเงิน (currency swaps) เขาเล็งเห็นถึงผลกระทบของ "การแปลงสินทรัพย์เป็นหลักทรัพย์" (securitization)—คือการนำเงินกู้มามัดรวมเป็นหลักทรัพย์ที่ซื้อขายได้—ที่มีต่อธุรกิจการให้กู้ยืมแบบดั้งเดิมมาตั้งแต่เนิ่นๆ ในปี 1980 เขาได้เป็นประธานคณะกรรมการบริหารของธนาคาร ซึ่งอยู่ภายใต้ประธาน ร็อด ลินด์ซีย์ ผู้มีสายเลือดขุนนาง และจากนั้นเขาก็ได้สืบทอดตำแหน่งต่อจากลินด์ซีย์ในปี 1987
เพรสตันและเวเธอร์สโตนเป็นส่วนเติมเต็มของกันและกันและแทบจะแยกจากกันไม่ได้ "พวกเขาพูดคุยกันด้วยภาษาที่รู้กันแค่สองคน" เพื่อนร่วมงานคนหนึ่งย้อนความหลัง "พวกเขาเหมือนฝาแฝดสยาม คนหนึ่งเริ่มประโยคแล้วอีกคนจะพูดต่อจนจบ พวกเขามีบุคลิกต่างกันมาก แต่มีความคิดเหมือนกัน" เนื่องจากอิทธิพลส่วนใหญ่ของมอร์แกนที่มีต่อธนาคารกลางต่างๆ มาจากการดำเนินงานด้านพันธบัตรรัฐบาล (Treasury operation) เวเธอร์สโตนจึงเข้ากับความสัมพันธ์พิเศษที่มีกับเฟดได้อย่างลงตัว "ทั้งเขาและเพรสตันน่าจะเป็นนายธนาคารที่มีความน่าเชื่อถือในสายตาของผู้กำหนดนโยบายและหน่วยงานกำกับดูแลในวอชิงตันมากกว่านายธนาคารคนอื่นๆ เท่าที่ผมจะนึกออก" แอนโธนี โซโลมอน อดีตประธานเฟดสาขานิวยอร์กกล่าว ดังนั้น ทีมเพรสตัน-เวเธอร์สโตน จึงได้เข้าไปอยู่ตรงกลางของปฏิบัติการช่วยเหลือธนาคาร Continental Illinois Bank and Trust Company ในปี 1984 อย่างที่คาดการณ์ไว้
บทบาทของมอร์แกนในครั้งนี้มีความย้อนแย้งอยู่บ้าง ธนาคารจากชิคาโกแห่งนี้เคยเป็นคู่แข่งที่แข็งแกร่งของมอร์แกน และมีรูปแบบและโครงสร้างที่คล้ายคลึงกันมากจนถูกเรียกว่า "มอร์แกนแห่งมิดเวสต์" มันเป็นธนาคารที่เน้นลูกค้ารายใหญ่ที่มีชื่อเสียงและดำเนินธุรกิจแบบดั้งเดิม มักจะคอยเอาใจตระกูลที่มั่งคั่งและให้เงินทุนสนับสนุนธุรกิจยานยนต์และอุตสาหกรรมเหล็กของอเมริกาจำนวนมากจากอาคารที่มีเสาหินอันสง่างามบนถนนเซาท์ลาซาล (South LaSalle Street) ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 มันแข่งขันกับมอร์แกนเพื่อชิงตำแหน่งผู้นำในการให้กู้ยืมแก่บริษัทชั้นนำ เช่นเดียวกับมอร์แกน มันได้กระโจนเข้าสู่โลกที่เหมือนการพนันรูเล็ตของการ "บริหารจัดการหนี้สิน" (liability management)—นั่นคือการจัดหาเงินทุนสำหรับการดำเนินงานจากตลาดเงินมากกว่าที่จะมาจากเงินฝาก ด้วยการระดมเงินถึง 8 พันล้านดอลลาร์ในแต่ละวัน มันกู้ยืมเงินสำรองจากเฟดแบบข้ามคืน (overnight Fed funds) ขายบัตรเงินฝาก (CDs) หรือออกตั๋วสัญญาใช้เงิน (commercial paper) House of Morgan ได้เล่นเกมนี้อย่างสง่างามมาตั้งแต่สมัยของ ราล์ฟ ลีช จนกระทั่งความเสี่ยงของมันมักถูกบดบังไป การล่มสลายของ Continental จะแสดงให้เห็นถึงอันตรายอันใหญ่หลวงที่แฝงอยู่ในระบบธนาคารแบบใหม่
มอร์แกนสงสัยมานานแล้วว่าความสำเร็จของ Continental เป็นเพียงภาพลวงตา มันตัดราคาคู่แข่งอย่างรุนแรงเกินไปในภาคอสังหาริมทรัพย์ เกษตรกรรม และพลังงาน...
และปล่อยกู้ให้กับ Chrysler, International Harvester และบริษัทที่มีปัญหาอื่นๆ อย่างไม่ระมัดระวัง เจ้าหน้าที่มอร์แกนคนหนึ่งย้อนความหลังว่า "นายธนาคารรุ่นหนุ่มของเราทุกคนต่างพูดกันว่า 'เจ้าพวกนี้ทำได้ยังไงกันนะ? พวกเขาต้องเล่นกลอะไรสักอย่างแน่ๆ' พวกเขากำลังปล่อยกู้ในสิ่งที่ธนาคารอื่นๆ จำนวนมากต่างพากันถอยหนี" Continental ยังต้องจ่ายอัตราดอกเบี้ยที่สูงลิบลิ่วสำหรับเงิน 8 พันล้านดอลลาร์ที่ระดมมาได้ ธนาคารพึ่งพา "เงินร้อน" (hot money) เป็นส่วนใหญ่—นั่นคือเงินฝากจำนวนมหาศาลที่ผันผวนจากสถาบันทั้งในและต่างประเทศ เงินฝากขนาดมหึมาเหล่านี้มีตั้งแต่ 5 ล้านดอลลาร์ไปจนถึง 200 ล้านดอลลาร์ ซึ่งสูงกว่าเพดาน 100,000 ดอลลาร์ที่ได้รับการคุ้มครองโดยการประกันเงินฝากอย่างมาก ผู้บริหารเงินฝากเหล่านี้เป็นพวกที่ตื่นตูมง่ายและพร้อมจะถอนเงินออกทันทีที่เริ่มเห็นเค้าลางของปัญหา อย่างไรก็ตาม แม้แต่ธนาคารที่อนุรักษ์นิยมอย่างมอร์แกน การันตี ก็ยังได้รับเงินฝากถึงร้อยละ 75 มาจาก "เงินร้อน" เหล่านี้
Continental เริ่มปริแยกในช่วงสุดสัปดาห์วันชาติสหรัฐฯ (4 กรกฎาคม) ปี 1982 จากการล้มละลายของธนาคาร Penn Square Bank นี่คือธนาคารในศูนย์การค้าที่ฉาวโฉ่ของโอคลาโฮมา ซึ่งเป็นผู้อนุมัติและขายต่อเงินกู้ในภาคพลังงานที่ไร้คุณภาพมูลค่ากว่า 1 พันล้านดอลลาร์ให้แก่ Continental (ภาพที่ดูทันสมัยและแปลกตาอย่างหนึ่งของการล่มสลายของ Penn Square คือการที่มีคนไปเข้าคิวถอนเงินที่หน้าต่างไดรฟ์อิน) เพื่อสร้างความมั่นใจให้แก่สถาบันต่างๆ ที่ถือตราสารหนี้ของตน Continental จึงเริ่มจ่ายดอกเบี้ยในอัตราที่สูงขึ้นสำหรับบัตรเงินฝาก (CDs) เมื่อผู้จัดการกองทุนในประเทศเริ่มลังเล ธนาคารก็หันไปพึ่งพาเงินทุนจากญี่ปุ่นและยุโรปมากขึ้น และส่งเหล่านักเผยแพร่ลัทธิทางการเงินไปต่างประเทศเพื่อป่าวประกาศความสงบ "เรามีกองพลสร้างความมั่นใจของ Continental Illinois และเรากระจายกำลังกันไปทั่วโลก" เดวิด เทย์เลอร์ ประธานของ Continental ในปี 1984 กล่าว ธนาคารไม่เคยฟื้นตัวได้อย่างเต็มที่จากกรณี Penn Square ซึ่งนำไปสู่เหตุการณ์การแห่ถอนเงินผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ทั่วโลกครั้งแรก (global electronic bank run) ในเดือนพฤษภาคม 1984 มันเริ่มต้นจากข่าวลือที่ล่องลอยอยู่ในโตเกียวว่า ธนาคารเพื่อการลงทุนของอเมริกาแห่งหนึ่งกำลังเสนอขาย Continental ให้กับผู้ซื้อที่มีศักยภาพ สิ่งนี้กระตุ้นให้มีการขายบัตรเงินฝากของ Continental มูลค่าถึง 1 พันล้านดอลลาร์ในตะวันออกไกล และลุกลามกลายเป็นการเทขายอย่างตื่นตระหนกในยุโรปในวันรุ่งขึ้น การแห่ถอนเงินของ Continental เป็นเหมือนจินตนาการสมัยใหม่: ที่นี่ไม่มีฝูงชนของผู้ฝากเงินที่คลุ้มคลั่ง มีเพียงตัวเลขที่กระพริบอย่างน่าขนลุกบนหน้าจอคอมพิวเตอร์เท่านั้น
เดวิด เทย์เลอร์ ประธานคนใหม่ของธนาคาร ผู้มีรูปร่างผอมบาง มีมาดขุนนาง และน้ำเสียงที่เคร่งขรึม พยายามอย่างหนักที่จะจำกัดความเสียหาย เพื่อสยบข่าวลือ เขาได้ส่งเทเล็กซ์ (telex) ที่เขาคิดว่าจะช่วยสร้างความมั่นใจไปยังธนาคารสองร้อยแห่งทั่วโลก อย่างไรก็ตาม การไปเน้นย้ำถึงปัญหาของ Continental กลับยิ่งทำให้ความกลัวรุนแรงขึ้น ในวันรุ่งขึ้น พอล โวลก์เกอร์ ได้โทรศัพท์หา ลู เพรสตัน ผู้ซึ่งแสดงความคลางแคลงใจเกี่ยวกับเครือข่ายความปลอดภัยของภาคเอกชน แต่ในวอชิงตันมีความหวังว่า สินเชื่อจากภาคเอกชนที่ระดมโดยธนาคารใหญ่ๆ จะสามารถกู้คืนความเชื่อมั่นใน Continental ได้ นี่เป็นความพึงพอใจทางการเมือง: บรรดานักอุดมการณ์ในรัฐบาลเรแกนถูกยั่วยวนด้วย "วิธีการแก้ปัญหาโดยกลไกตลาด" (market solution) เหล่านายธนาคารยังคิดด้วยว่าพวกเขาสามารถเรียกร้องอำนาจด้านหลักทรัพย์ที่เพิ่มขึ้นได้อย่างชอบธรรมมากขึ้น หากพวกเขาไม่ได้คอยแต่จะร้องขอความคุ้มครองจากรัฐบาลกลางอยู่เสมอ แม้ในขณะที่มีการจัดเตรียมสินเชื่อภาคเอกชนในวันศุกร์นั้น Continental ก็ได้กู้เงิน 4 พันล้านดอลลาร์จากเฟดสาขาชิคาโกไปแล้ว ตลอดสัปดาห์ถัดมา "การช่วยเหลือโดยเอกชน" จึงมีกลิ่นอายของเรื่องสมมติอยู่บ้าง เพื่อปกปิดความจริงที่ว่า...
การพัวพันที่ลึกซึ้งและสำคัญกว่ามากของรัฐบาลกลาง ทำไม Continental ถึงเลือกมอร์แกนให้เป็นผู้นำในการช่วยเหลือ—ซึ่งเป็นทางเลือกที่ทำให้นึกถึงปี 1907 และ 1929? "มอร์แกน การันตี เป็นทางเลือกที่ชัดเจนที่สุด" อดีตเจ้าหน้าที่ระดับสูงของ Continental อธิบาย "มันมีสถานะทางการเงินที่แข็งแกร่งที่สุดและมีชื่อเสียงที่ไม่มีใครสงสัย" นอกจากนี้ มอร์แกนยังเป็นเหมือนฝาแฝดของ Continental "เรามีความรู้สึกว่ามอร์แกนเป็นสถาบันที่มีลักษณะคล้ายกันแต่ไม่มีปัญหาอย่างที่เรามี และมีการจัดหาเงินทุนในรูปแบบที่คล้ายกัน" เทย์เลอร์ย้อนความหลัง มอร์แกนยังได้รับงานนี้ไปโดยปริยาย เพราะก่อนหน้านี้ซิตี้แบงก์เคยพยายามบุกรุกเขตอิทธิพลของ Continental ในอิลลินอยส์ จนทิ้งความรู้สึกขุ่นเคืองไว้เบื้องหลัง ตลอดช่วงสุดสัปดาห์วันแม่ (Mother’s Day) ที่สายโทรศัพท์หนาแน่นจนเกือบเป็นอัมพาต เพรสตันและเทย์เลอร์ได้ร่วมกันรวบรวมวงเงินสินเชื่อ 4.5 พันล้านดอลลาร์จากธนาคารสิบหกแห่ง เหล่านายธนาคารผู้เจนโลกเหล่านี้ต้องพึ่งพาวิธีการแบบพื้นฐาน บ่อยครั้งที่พวกเขาเพียงแค่โทรไปที่ธนาคารอื่น ติดต่อเจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัยที่เข้าเวรอยู่ และขอให้พวกเขาช่วยตามตัวประธานธนาคารให้ที เป็นเรื่องน่าทึ่งที่คณะกรรมการธนาคารกลางสหรัฐฯ ไม่มีเบอร์โทรศัพท์บ้านฉุกเฉินของบรรดานายธนาคารผู้ทรงอิทธิพลที่สุดของอเมริกาเลย หัวหน้าเจ้าหน้าที่สินเชื่อของ Security Pacific ถูกตามตัวพบขณะที่เขากำลังเล่นวินด์เซิร์ฟอยู่ ในขณะที่เหล่านายธนาคารกำลังต่อรองเรื่องส่วนแบ่งสินเชื่อ พวกเขาต่างก็รู้ดีถึงความร้ายแรงของวิกฤตครั้งนี้ ดังที่เจ้าหน้าที่ Continental คนหนึ่งกล่าวว่า "พวกเขารู้ว่าปัญหาของ Continental สามารถลามไปสู่ธนาคารอื่นๆ ได้อีกสองสามแห่ง" มีความกลัวว่า Continental จะดึงความสนใจที่ไม่พึงประสงค์ไปยังหนี้โลกที่สามของ Manufacturers Hanover หรือสินเชื่ออสังหาริมทรัพย์ที่เลวร้ายของ Bank of America "ยังมีธนาคารในแถบมิดเวสต์อีกห้าสิบกว่าแห่งที่มีเงินฝากอยู่ที่ Continental มากกว่าเงินทุนทั้งหมดของธนาคารเหล่านั้นเสียอีก" เพรสตันกล่าว "นั่นคือเหตุผลที่ว่าทำไมมันถึงคุ้มค่าที่จะช่วยชีวิตไว้"
ภายในคืนวันอาทิตย์ วงเงินสินเชื่อ 4.5 พันล้านดอลลาร์ก็พร้อมใช้งาน ในเช้าวันจันทร์ ตลาดโลกกลับแสดงท่าทีเฉยเมยต่อการแสดงแสนยานุภาพของธนาคารที่มั่งคั่งที่สุดของอเมริกาในครั้งนี้ เพียร์พอนต์ มอร์แกน อาจเคยบงการตลาดทองคำได้ แต่ทรัพยากรส่วนบุคคลในตอนนี้กลับดูซีดเซียวไปเลยเมื่อเทียบกับตลาดโลก การแห่ถอนเงินยังคงดำเนินต่อไปท่ามกลางการโทรศัพท์หากันระหว่างโวลก์เกอร์และเพรสตัน "วันจันทร์นั้น โวลก์เกอร์ไม่ได้โทรหาใครอื่นเลยนอกจากเพรสตัน แม้แต่ฝ่ายบริหารของรัฐบาลเขาก็ไม่ได้โทรหา" เออร์วิน สปราก จากบรรษัทประกันเงินฝากของรัฐบาลกลาง (FDIC) ย้อนความหลัง "มันชัดเจนว่าแผนช่วยเหลือของเหล่านายธนาคารจะไม่ได้ผล เห็นได้ชัดว่ารัฐบาลจะต้องเข้ามาแทรกแซงในวันถัดไป"
เดิมพันในครั้งนี้สูงมหาศาล: Continental มีขนาดใหญ่กว่าธนาคารทุกแห่งที่ล้มละลายในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่รวมกันเสียอีก ในฐานะที่เป็นธนาคาร "เงินร้อน" (hot money bank) มันได้รับการประกันเงินฝากเพียงประมาณร้อยละ 10 จาก "เงินฝาก" ทั้งหมด 4 หมื่นล้านดอลลาร์ โลกจะสามารถรับมือกับความสูญเสีย 3.6 หมื่นล้านดอลลาร์ได้จริงๆ หรือ? ไม่มีใครอยากหาคำตอบนั้น ในการประชุมเมื่อเช้าวันอังคารที่ 15 พฤษภาคม โวลก์เกอร์, ผู้ควบคุมเงินตรา ทอดด์ โคโนเวอร์ และ วิลเลียม ไอแซก กับ เออร์วิน สปราก จาก FDIC ต่างเห็นพ้องกันว่าการล่มสลายของ Continental จะเป็นหายนะที่รุนแรง และตัดสินใจอัดฉีดเงินทุนจาก FDIC
พวกเขาเสนอไอเดียนี้ให้แก่รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง โดนัลด์ ที. รีแกน ผู้ซึ่งต้องการ...
รักษาการช่วยเหลือโดยเอกชนเอาไว้ ธนาคารต่างๆ จะต้องสมทบเงินส่วนหนึ่ง หลังมื้อกลางวัน โวลก์เกอร์โทรศัพท์หาเพรสตันและขอให้เขาจัดการประชุมสุดยอดประธานธนาคารเจ็ดแห่งในนิวยอร์กในเช้าวันรุ่งขึ้น พวกเขาประชุมกันอย่างลับๆ ที่สำนักงานของมอร์แกน การันตี บนถนนสายที่ห้าตัดกับถนนสายที่ 44 โดยเป็นการรวมตัวของบรรดาประธานของมอร์แกน, Chase, Citibank, Bank of America, Chemical, Bankers Trust และ Manufacturers Hanover รวมถึงหน่วยงานกำกับดูแลธนาคารระดับสูง ซึ่งรวมถึงโวลก์เกอร์ด้วย การประชุมซึ่งมี ลู เพรสตัน เป็นประธาน มีบรรยากาศที่ทั้งเต็มไปด้วยความอาลัยอาวรณ์และพร้อมจะต่อสู้ นายธนาคารบางคนกล่าวสุนทรพจน์ที่กึกก้องเกี่ยวกับวันคืนอันรุ่งโรจน์ในอดีตของวอลล์สตรีท เมื่อ House of Morgan เป็นผู้จัดการการช่วยเหลือโดยเอกชน จอห์น แมคกิลลิคัดดี จาก Manufacturers Hanover โต้แย้งว่าเหล่านายธนาคารควรดำเนินการกันเองโดยลำพัง เพรสตันซึ่งเป็นคนนิ่งๆ และประนีประนอม ปล่อยให้นายธนาคารที่มีท่าทีรุนแรงกว่าได้ระบายความเห็นออกมาจนหมด "สไตล์ของเขาค่อนข้างสุขุมมาก" เออร์วิน สปราก ย้อนความหลัง "เขาเอนหลังพิงและคอยกระตุ้นผู้คนไปเรื่อยๆ ผมคิดว่าเขาเก่งมาก" มีองค์ประกอบของการเสแสร้งในการ "ช่วยเหลือโดยนายธนาคาร" ครั้งนี้ เพราะพวกเขาวางมาดว่าจะจัดการช่วยเหลือโดยไม่มีทรัพยากรที่จำเป็นเพียงพอ หน่วยงานกำกับดูแลธนาคารบางส่วนมองว่าเหล่านายธนาคารพยายามจะฉกฉวยเอาความดีความชอบ แต่กลับผลักภาระความเสี่ยงและความรับผิดชอบที่แท้จริงไปให้รัฐบาล โทมัส ซี. ทีโอบอลด์ รองประธานของซิตี้ (ซึ่งต่อมาได้เป็นประธานของ Continental) ได้ตั้งเงื่อนไขที่เข้มงวดเป็นพิเศษสำหรับการเข้าร่วมของธนาคารเขา โดยเรียกร้องให้รัฐบาลมีการค้ำประกันความเสี่ยงอย่างสมบูรณ์ ดังที่สปรากเขียนในภายหลังว่า "พวกเขาต้องการให้มันดูเหมือนว่าพวกเขากำลังลงเงิน แต่ในขณะเดียวกัน ก็ต้องการความมั่นใจอย่างที่สุดว่าพวกเขาจะไม่ต้องเสี่ยงกับอะไรเลย ผมบอกว่าผมจะไม่โหวตให้กับเรื่องหลอกลวงแบบนี้"
ในวันนั้นและวันถัดมา บรรดาหน่วยงานกำกับดูแลที่กำลังว้าวุ่นใจได้เชิญให้เหล่านายธนาคารสมทบเงิน 500 ล้านดอลลาร์ จากการอัดฉีดเงินทุนทั้งหมด 2 พันล้านดอลลาร์ ในนาทีสุดท้าย ซิตี้พยายามที่จะแทรกถ้อยคำที่ปกป้องเหล่านายธนาคารจากการขาดทุน มีเพียงโทรศัพท์จากโวลก์เกอร์ถึง วอลเตอร์ ริสตัน ประธานของซิตี้ที่อยู่ในแคลิฟอร์เนียเท่านั้นที่ทำให้ความตีบตันนี้จบลงได้ มันเป็นวีรกรรมที่หลอกลวงเป็นส่วนใหญ่โดยเหล่านายธนาคาร: หลังจากตกลงที่จะลงเงิน 500 ล้านดอลลาร์แล้ว พวกเขาก็มานั่งเถียงกันว่าจะ "ผลัก" ความเสี่ยงไปให้ธนาคารอื่นๆ ได้อย่างไร วิลเลียม ไอแซก จาก FDIC กล่าวอย่างตรงไปตรงมาว่า: "เหล่านายธนาคารไม่เสียเงินเลยแม้แต่เซนต์เดียว และเมื่อมองย้อนกลับไป การมีส่วนร่วมของพวกเขานั้นไม่จำเป็นเลยด้วยซ้ำ"
ในที่สุด FDIC ได้ทำการโอนกิจการของ Continental มาเป็นของรัฐอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเข้าถือหุ้นในสัดส่วนร้อยละ 80 และได้สร้างบรรทัดฐานที่น่าตกใจโดยการประกาศว่าผู้ฝากเงินทุกคนได้รับการคุ้มครอง ซึ่งก่อนหน้านี้ไม่เคยมีการให้การประกันแบบครอบคลุมเช่นนี้สำหรับการล้มละลายของธนาคารขนาดเล็กมาก่อนเลย วอชิงตันกำลังประกาศว่าธนาคารบางแห่ง "ใหญ่เกินกว่าจะปล่อยให้ล้ม" (too big to fail) อย่างไรก็ตาม แม้แต่ความเชื่อมั่นและเครดิตที่เต็มเปี่ยมของรัฐบาลสหรัฐฯ ก็ไม่สามารถยับยั้งการแห่ถอนเงินได้ในทันที "นายธนาคารทั่วโลกต่างพากันพูดว่า 'แล้วยังไงล่ะ?' " เพรสตันย้อนความหลัง "พวกเขาไม่รู้สึกประทับใจเลยที่เงินฝากได้รับการค้ำประกันโดยรัฐบาลสหรัฐฯ นั่นทำให้ผมประหลาดใจมาก" ผลพวงของกรณี Continental Illinois นั้นเป็นเรื่องที่น่าตลก: แม้ว่าเหตุการณ์นี้จะเผยให้เห็นถึงอันตรายที่ยอมรับไม่ได้ของการล้มละลายของธนาคารขนาดใหญ่ในตลาดการเงินสมัยใหม่ แต่รัฐบาลกลับได้สร้าง...
แรงจูงใจใหม่ๆ ในการเลี่ยงธนาคารขนาดเล็กและเก็บเงินฝากไว้กับธนาคารขนาดใหญ่ กรณีของ Continental Illinois ทำหน้าที่เป็นดั่งคำเตือนเกี่ยวกับสภาวะของธนาคารพาณิชย์ในช่วงทศวรรษที่ 1980 เมื่อธนาคารสูญเสียธุรกิจการให้สินเชื่อหลักและพยายามรักษาผลกำไรเอาไว้ พวกเขากลับเผชิญกับรายการหายนะที่ยาวเหยียด ทั้งในด้านการเดินเรือ ทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ สินเชื่อพลังงาน สินเชื่อเกษตรกรรม และการให้สินเชื่อในแถบละตินอเมริกา พระราชบัญญัติกลาส-สตีเกิล (Glass-Steagall Act) เคยพยายามแยกธนาคารพาณิชย์ออกจากความเสี่ยงด้วยการแบ่งแยกพวกเขาออกจากงานด้านหลักทรัพย์ แต่ในทางกลับกัน มันกลับกักขังพวกเขาไว้ในธุรกิจที่กำลังจะตายและทำให้ขาดแคลนผลกำไรที่อาจช่วยให้พวกเขายังคงมีความมั่นคงและสมบูรณ์แข็งแรงได้ ภายในปี 1984 ความล้มเหลวของธนาคารพุ่งสูงขึ้นเป็นประวัติการณ์นับตั้งแต่ยุคเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ (Great Depression) ในช่วงทศวรรษที่ 1980 ธนาคารพาณิชย์เผชิญกับความไม่มั่นคงเรื้อรัง ในขณะที่บริษัทหลักทรัพย์กอบโกยกำไรเป็นประวัติการณ์ สิ่งนี้สวนทางกับความเจตจำนงของพระราชบัญญัติกลาส-สตีเกิล และเป็นการยืนยันการตัดสินใจของ เจ.พี. มอร์แกน แอนด์ คอมพานี (J. P. Morgan and Company) ที่จะก้าวไปสู่การเป็นธนาคารเพื่อการลงทุนระดับโลกมากยิ่งขึ้น เมื่อเกิดเหตุการณ์ตลาดหุ้นล่มสลายในปี 1987 (1987 crash) บริษัทจะสามารถทำเงินจากธุรกิจที่เน้นค่าธรรมเนียมดังกล่าวได้มากกว่าส่วนต่างกำไรจากดอกเบี้ยเงินกู้มาตรฐาน
พิธีกรรมส่งท้ายวอลล์สตรีทแบบเก่าถูกจัดขึ้นในเดือนมีนาคม ปี 1982 เมื่อสำนักงานคณะกรรมการกำกบหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (SEC) ประกาศใช้กฎข้อที่ 415 (Rule 415) ซึ่งกำหนดให้มี "การจดทะเบียนหลักทรัพย์แบบเผื่อเลือก" (shelf registration) ชื่อทางเทคนิคที่ดูเรียบง่ายนี้แฝงไปด้วยการปฏิวัติที่อาจหาญ แทนที่จะจดทะเบียนการออกหลักทรัพย์ใหม่แต่ละครั้งแยกจากกัน บริษัทชั้นนำระดับบลูชิพสามารถจดทะเบียนหุ้นจำนวนมหาศาลไว้เป็นชุดใหญ่ และทยอยขายออกทีละส่วนโดยแจ้งล่วงหน้าในระยะเวลาอันสั้นตลอดสองปี ด้วยเหตุนี้ ฝ่ายบริหารการเงินของบริษัทจึงสามารถฉวยโอกาสจากอัตราดอกเบี้ยที่ลดลงอย่างกะทันหันได้ กฎข้อที่ 415 ได้เปลี่ยนการรับประกันการจำหน่ายหลักทรัพย์ให้กลายเป็นโลกของการซื้อขายที่รวดเร็วและการตัดสินใจในชั่วเสี้ยววินาที แทนที่จะเป็นโลกเดิมของมอร์แกน สแตนลีย์ (Morgan Stanley) ที่มีกลุ่มผู้ร่วมรับประกันการจำหน่าย (syndicate) ที่สง่างามซึ่งใช้เวลาจัดตั้งนานหลายสัปดาห์ บริษัทต่างๆ ถึงกับสามารถละทิ้งธนาคารเพื่อการลงทุนและขายหลักทรัพย์ตรงให้กับสถาบันได้เลย ดังที่ผู้บริหารรายหนึ่งของดิลลอน รีด (Dillon, Read) ได้กล่าวอย่างกระหยิ่มยิ้มย่องว่า "ลูกค้ากลุ่มใหญ่ที่สุดของมอร์แกนหลายรายเป็นกลุ่มที่มีความเชี่ยวชาญสูงสุด พวกเขามีแนวโน้มที่จะพูดว่า 'ไปให้พ้นเลยเพื่อน' มากขึ้น" สำหรับโธมัส เอ. ซอนเดอร์ส ที่สาม (Thomas A. Saunders III) หัวหน้ากลุ่มรับประกันการจำหน่ายของมอร์แกน สแตนลีย์ ชาวเวอร์จิเนียผู้มีรูปร่างกำยำ ริมฝีปากบาง และปากกว้าง ศักยภาพของกฎข้อที่ 415 กระแทกใจเขาเข้าอย่างจังขณะออกไปวิ่งจ็อกกิ้งวันหนึ่ง ด้วยความตกตะลึงในผลกระทบที่จะตามมา เขามาทำงานในเช้าวันรุ่งขึ้นและโพล่งออกมาว่า "เดี๋ยวก่อนพวกนาย สิ่งนี้มันเหลือเชื่อจริงๆ" หลังจากนั้นไม่นาน เขาก็โทรศัพท์ไปทั่ววอลล์สตรีทเพื่อบอกผู้คนว่า "พระเจ้าช่วย นี่มันบ้าไปแล้ว" เช่นเดียวกับเหตุการณ์เมย์เดย์ (Mayday) ที่ยุติค่าธรรมเนียมคงที่ในปี 1975 บ็อบ บอลด์วิน (Bob Baldwin) เป็นผู้นำในความพยายามที่จะยกเลิกข้อกำหนดนี้ โดยสร้างภาพลักษณ์ว่าเป็นภารกิจเพื่อกอบกู้บริษัทระดับภูมิภาคอีกครั้ง เขาเป็นผู้ส่งจดหมายประท้วงถึง SEC ด้วยตนเองว่า "กฎข้อนี้อาจก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในกระบวนการระดมทุน... พร้อมกับผลลัพธ์อันไม่พึงประสงค์ที่ยังไม่ได้รับการสำรวจ" คำเตือนของเขาที่ว่ากฎข้อที่ 415 จะสร้างความเสียหายให้กับบริษัทขนาดเล็ก และนำไปสู่การที่วอลล์สตรีทถูกผูกขาดโดยบริษัทขนาดใหญ่เพียงไม่กี่แห่งที่มีเงินทุนหนา ได้กลายเป็นความจริงในเวลาต่อมา แม้ว่ามอร์แกน สแตนลีย์จะครองลูกค้ายี่สิบแปดรายจากหนึ่งร้อยบริษัทที่ใหญ่ที่สุดของอเมริกา ในบรรดาลูกค้าที่เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่สุด หลายแห่งต่างสนับสนุนกฎข้อที่ 415 ทั้ง Exxon, U.S. Steel และ Du Pont ถึงกับส่งจดหมายสนับสนุนไปยัง SEC เหล่าบริษัทผู้มั่งคั่งที่เคยถูกพันธนาการไว้ในฐานะลูกค้าประจำต่างกำลังสลัดโซ่ตรวนของตนออกในที่สุด นักวิจารณ์บางคนเกรงว่ากฎข้อที่ 415 จะกวาดล้าง "การตรวจสอบวิเคราะห์สถานะ" (due diligence) ที่ดำเนินมานานห้าสิบปี ซึ่งธนาคารเพื่อการลงทุนเคยทำหน้าที่รับรองความมั่นคงของการออกหลักทรัพย์ ตราประทับรับรองจากมอร์แกน สแตนลีย์ เคยเป็นสิ่งที่สร้างความมั่นใจให้กับนักลงทุนเสมอมา อย่างไรก็ตาม ในยุคแห่งการเก็งกำไร (Casino Age) บริษัทระดับบลูชิพไม่ต้องการให้ธนาคารมาช่วยรับรองสถานะทางการเงินของตนอีกต่อไป บ่อยครั้งที่พวกเขามีอันดับความน่าเชื่อถือ (credit rating) ดีกว่าธนาคารของตนเองเสียด้วยซ้ำ พลังของกฎข้อที่ 415 ถูกเปิดเผยอย่างรวดเร็วในการทดลองใช้โดย AT&T ในปี 1982 เพียงหนึ่งปีก่อนหน้านั้น มอร์แกน สแตนลีย์ยังคงรวบรวมกลุ่มผู้รับประกันการจำหน่ายแบบดั้งเดิมให้กับ AT&T ซึ่งประกอบด้วยบริษัทถึง 255 แห่ง แต่ปัจจุบัน สำหรับการออกหลักทรัพย์แบบเผื่อเลือกมูลค่า 100 ล้านดอลลาร์ AT&T ได้เชิญบริษัทรับประกันการจำหน่ายเพียง 21 แห่งเข้าร่วมประมูล แทนที่จะใช้กลุ่มผู้รับประกันการจำหน่าย กฎข้อที่ 415 ดำเนินการผ่าน "ข้อตกลงซื้อเหมา" (bought deals) ซึ่งบริษัทหรือกลุ่มบริษัทแห่งเดียวจะซื้อหลักทรัพย์ที่ออกทั้งหมดและนำไปขายต่ออย่างรวดเร็ว Salomon Brothers และ First Boston ได้ทำข้อตกลงลักษณะนี้มานานหลายปีแล้ว มอร์แกน สแตนลีย์รู้สึกถึงแรงกดดันอย่างมหาศาลที่จะต้องชนะการประมูลที่เปิดกว้างนี้ "เราเคยเป็นธนาคารของ AT&T มาก่อนสำหรับหุ้นสามัญทั้งหมด รวมถึงหนี้สินส่วนใหญ่ของพวกเขาด้วย และเราจำเป็นต้องแสดงให้เห็นว่าเรายังคงเป็นเช่นนั้นอยู่" ซอนเดอร์สกล่าว บันทึกภายในฉบับหนึ่งเตือนถึง "ความเสี่ยงด้านชื่อเสียง" ในข้อตกลงกับ AT&T ว่า "เราไม่จำเป็นต้องเป็นที่หนึ่ง แต่มันจะช่วยสร้างบทบาทของเราให้มั่นคง" สิ่งนี้ได้เตรียมการสำหรับการพยายามอย่างบุ่มบ่ามของมอร์แกน สแตนลีย์ เพื่อแสดงให้เห็นว่าบริษัทสามารถยืนหยัดได้ในสภาพแวดล้อมใหม่ที่มีการแข่งขันอย่างดุเดือด แม้ว่าแผนการที่บ้าบิ่นนี้จะประสบความสำเร็จ แต่มันก็ไม่ได้ลดทอนความเขลาของมันลงเลย ในวันที่ 6 พฤษภาคม 1982 มอร์แกน สแตนลีย์ตกลงซื้อหุ้น AT&T จำนวนสองล้านหุ้นที่ราคา 55.40 ดอลลาร์ต่อหุ้น ซึ่งสูงกว่าราคาตลาดปัจจุบัน 0.15 ดอลลาร์ โดยหวังว่าจะขายต่อทั้งหมดได้ในวันรุ่งขึ้น "ข้อตกลงซื้อเหมา" นี้แท้จริงแล้วคือการซื้อขายหุ้นปริมาณมาก (block trade) จาก AT&T ไปยังมอร์แกน สแตนลีย์ โดยไม่มีกลุ่มผู้ร่วมรับประกันการจำหน่ายมาช่วยแบ่งเบาความเสี่ยง แอนสัน เบียร์ด (Anson Beard) หัวหน้าฝ่ายซื้อขายหุ้นของมอร์แกน ต้องผ่านคืนอันทุกข์ทรมานที่นอนไม่หลับ และภายหลังได้ยอมรับว่ามันเป็นข้อตกลงที่ขาดสติซึ่งทำไปเพียงเพื่อ "สิทธิในการคุยโว" โชคดีที่เขาสามารถระบายหุ้นสองล้านหุ้นนั้นได้ในวันรุ่งขึ้น โดยส่วนใหญ่อยู่ที่ราคา 55.65 ดอลลาร์ หรือได้กำไร 0.25 ดอลลาร์เหนือต้นทุน แม้จะเป็นการโฆษณาที่ชาญฉลาด แต่กลยุทธ์ดังกล่าวก็ได้เปิดเผยให้เห็นถึงความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับกฎข้อที่ 415 สำหรับการแบกรับความเสี่ยงมูลค่า 100 ล้านดอลลาร์เพียงชั่วข้ามคืน มอร์แกน สแตนลีย์ได้รับกำไรสุทธิเพียง 400,000 ดอลลาร์เท่านั้น ต่อมาในปีเดียวกัน เมื่อ AT&T ระดมทุน 1 พันล้านดอลลาร์ผ่านกลุ่มผู้รับประกันการจำหน่ายแบบดั้งเดิม มอร์แกน สแตนลีย์กลับต้องจำใจยอมรับผู้ร่วมจัดการ (co-managers) อีกสี่ราย ฝ่ายบริหารการเงินของบริษัทกลายเป็นผู้มีอำนาจรายใหม่ และในไม่ช้าแม้แต่ General Motors ก็หันไปพึ่งพาธนาคารเพื่อการลงทุนถึงสี่แห่ง ซึ่งรวมถึงมอร์แกน สแตนลีย์ด้วย ในปี 1981 มอร์แกน สแตนลีย์ยังคงครองอันดับหนึ่งในด้านการรับประกันการจำหน่าย เช่นเดียวกับที่เป็นมาส่วนใหญ่ตั้งแต่ปี 1935 แต่ภายในปี 1983 หลังจากความระส่ำระสายจากกฎข้อที่ 415 อันดับของบริษัทก็ร่วงดิ่งลงไปอยู่ที่หก โดยมี Salomon Brothers ที่เน้นด้านการซื้อขายก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำรายใหม่ การรับประกันการจำหน่ายในเวลานี้ได้กลายเป็นธุรกิจสินค้าโภคภัณฑ์ที่ธรรมดา ซึ่งเงินทุนและความสามารถในการซื้อขายมีความสำคัญมากกว่าสายสัมพันธ์ที่มีกับบริษัทต่างๆ ในการพ่ายแพ้อย่างราบคาบที่น่าตกใจ บริษัทซื้อขายหลักทรัพย์ที่เคยเป็นคนนอกของสังคมชั้นสูงในวอลล์สตรีทได้โค่นล้มกลุ่มชนชั้นสูงลง มอร์แกน สแตนลีย์ ไม่ได้ถึงกับขัดสนนัก บริษัทยังคงครองอันดับหนึ่งในการรับประกันการจำหน่ายหุ้น และอันดับสองในตลาดยูโร (Euromarkets) แต่ตำแหน่งสัมพัทธ์ของบริษัทกลับลดลงและสูญเสียรัศมีแห่งความสำเร็จอันโดดเด่นไป บางครั้งดูเหมือนบริษัทจะขุ่นเคืองต่อโลกใบใหม่นี้ ดังที่ซอนเดอร์ส หัวหน้ากลุ่มรับประกันการจำหน่าย บ่นว่า "แต่ฝ่ายบริหารการเงินของบริษัทก็เหมือนกับคุณและผมนั่นแหละ พวกเขาต้องการเป็นผู้สร้างนวัตกรรม ต้องการบอกกับคณะกรรมการว่า 'ดูสิ่งที่ผมทำสิ! ผมสร้างสถานการณ์การแข่งขันนี้ขึ้นมา ผมทำให้ธนาคารทั้งห้าแห่งนั้นต้องดิ้นรนมาหาเราถึงหน้าประตู มันยอดเยี่ยมใช่ไหมล่ะ? ผมได้ปลดพันธนาการออกไปแล้ว ตอนนี้ผู้ออกหลักทรัพย์เป็นผู้ควบคุมโลก และนี่คือสิ่งที่ผมทำได้' " ความสัมพันธ์แบบเว้นระยะห่าง (arm's-length relationship) ระหว่างบริษัทและธนาคารที่ หลุยส์ แบรนไดซ์ (Louis Brandeis) เคยสนับสนุน บัดนี้ได้วิวัฒนาการไปตามแรงผลักดันของตลาดและตามความต้องการของภาคธุรกิจอเมริกา แทนที่จะเป็นการสร้างความเป็นประชาธิปไตยให้วอลล์สตรีท การปฏิรูปที่อิงตามตลาดนี้เพียงแค่นำไปสู่การจัดลำดับใหม่ในบรรดาบริษัทชั้นนำเท่านั้น มีเพียงยักษ์ใหญ่แห่งวอลล์สตรีทอย่าง มอร์แกน สแตนลีย์, โกลด์แมน แซคส์ (Goldman, Sachs), เฟิร์ส บอสตัน (First Boston), เมอร์ริล ลินช์ (Merrill Lynch), ซาโลมอน บราเธอร์ส และ เชียร์สัน เลห์แมน (Shearson Lehman) เท่านั้นที่มีเงินทุนเพียงพอที่จะรับซื้อหุ้นจำนวนมหาศาลและระบายออกได้อย่างรวดเร็ว จากเดิมที่บริษัทใหญ่หกแห่งนี้จัดการหนี้ใหม่เพียงหนึ่งในสี่ก่อนมีกฎข้อที่ 415 พวกเขากลับรับประกันการจำหน่ายเกือบครึ่งหนึ่งหลังจากนั้น ดังนั้น การสิ้นสุดของระบบธนาคารที่เน้นสายสัมพันธ์ (relationship banking) จึงไม่ได้เป็นการเปิดประตูให้กับผู้เล่นหน้าใหม่ที่ใจสู้ตามที่เหล่านักปฏิรูปหวังไว้ แต่กลับยิ่งทำให้ตำแหน่งของบริษัทที่ครองตลาดอยู่แล้วแข็งแกร่งยิ่งขึ้น
กฎข้อที่ 415 มาถึงในช่วงปลายวาระการดำรงตำแหน่งของบ็อบ บอลด์วิน ที่มอร์แกน สแตนลีย์ ซึ่งเปรียบเสมือนการปิดฉากโลกแห่งการจัดตั้งกลุ่มผู้รับประกันการจำหน่ายของเขา เขาเคยกล่าวว่าหากพระราชบัญญัติกลาส-สตีเกิลถูกยกเลิก เขาจะเป็นคนแรกที่ไปรอที่หน้าประตูของมอร์แกน การันตี (Morgan Guaranty) ในเช้าวันรุ่งขึ้น ทว่าในฐานะประธานสมาคมอุตสาหกรรมหลักทรัพย์ (SIA) ในปี 1977-78 เขาได้คัดค้านการขยายอำนาจในการรับประกันการจำหน่ายของธนาคารพาณิชย์อย่างรุนแรง "เขาเล่นงานเราจนแทบกระอักไปสองสามครั้ง" แจ็ค ลัฟแรน (Jack Loughran) ผู้ซึ่งในขณะนั้นเป็นล็อบบี้ยิสต์ของมอร์แกน การันตี กล่าว หลังจากหมดวาระที่ SIA บอลด์วินกลับมายังมอร์แกน สแตนลีย์ที่เขาเริ่มเข้าใจน้อยลงทุกที เพื่อนร่วมงานคิดว่าเขาหลงทางอยู่ในโลกใหม่ของการซื้อขายและความเสี่ยงที่ตัวเขาเองนั่นแหละเป็นผู้สร้างขึ้น อดีตหุ้นส่วนคนหนึ่งตั้งข้อสังเกตว่า "เมื่อบอลด์วินกลับมาจาก SIA เขากลายเป็นอุปสรรค เขาเสียการควบคุมบริษัทและมีแต่จะสร้างศัตรูเพิ่มขึ้น เขาทำกับทุกคนเหมือนเป็นเด็ก เขาจะเริ่มกล่าวสุนทรพจน์และไม่มีใครสามารถพูดแทรกได้เลย เขามักจะพยายามหวนนึกถึงวันเวลาอันรุ่งโรจน์ของเขาในฐานะรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงทหารเรือ เขาไม่ยอมฟังใคร ในท้ายที่สุดไม่มีใครอยากให้เขาอยู่ใกล้ๆ" อีกคนกล่าวว่า "เขาพูดใส่ผู้คน วางท่า เขาชอบทำตัวเป็นสุภาพบุรุษผู้สูงศักดิ์จากมอร์แกน สแตนลีย์เสมอ เขามักจะพูดแต่เรื่องของตัวเอง เล่าเรื่องราวที่เขาเป็นฮีโร่" จนถึงวาระสุดท้าย บอลด์วินยังคงเป็นคนที่ชอบการแข่งขันอย่างยิ่งยวดและดื้อรั้นที่จะเอาชนะให้ได้ตามทางของตน ทว่าแม้จะมีข้อบกพร่องมากมาย แต่บอลด์วินผู้แข็งกร้าวและขาดวาทศิลป์ก็ได้กลายเป็น... บุคคลที่สำคัญที่สุดในประวัติศาสตร์สมัยใหม่ของมอร์แกน สแตนลีย์ ผู้ซึ่งมอบทักษะทางการตลาดให้กับบริษัทเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ในโลกที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับสายสัมพันธ์แบบศิษย์เก่าอีกต่อไป เขาได้ช่วยบริษัทให้พ้นจากความคลุมเครือในแบบผู้ดีและการล่มสลายอย่างเซื่องซึม เมื่อยุคของบอลด์วินสิ้นสุดลงในปลายปี 1983 โดยไม่มีผู้สืบทอดตำแหน่งที่ชัดเจน จึงเกิดการชิงไหวชิงพริบกันอย่างตึงเครียดในบรรดาผู้ท้าชิงหลักสามคน ได้แก่ บ็อบ กรีนฮิลล์ (Bob Greenhill), ดิ๊ก ฟิชเชอร์ (Dick Fisher) และ ลูอิส เบอร์นาร์ด (Lewis Bernard) มีสิ่งเดิมพันมากมาย ในช่วงหนึ่งทศวรรษ มอร์แกน สแตนลีย์เติบโตขึ้นถึงสิบเท่า ปัจจุบันมีพนักงานประมาณสามพันคนและมีเงินทุนประมาณ 300 ล้านดอลลาร์ แม้จะยังไม่มีกรรมการผู้จัดการ (managing director) ที่เป็นคนผิวดำหรือผู้หญิง แต่ความหลากหลายทางเชื้อชาติในบรรดากรรมการผู้จัดการทั้งแปดสิบคนนั้นถือว่ามีความหลากหลายอย่างน่าประหลาดใจ ทว่าบรรยากาศกลับมีความตึงเครียดและมีการเผชิญหน้ากันมากกว่าในสมัยก่อน เต็มไปด้วยผู้ที่ประสบความสำเร็จสูงและมีความทะเยอทะยาน
เพื่อป้องกันการทะเลาะวิวาท บอลด์วินถูกแทนที่ด้วยตัวเลือกที่น่าประหลาดใจ นั่นคือ เอส. พาร์กเกอร์ กิลเบิร์ต (S. Parker Gilbert) วัยสี่สิบเก้าปี ผู้สำเร็จการศึกษาจากเยล และมีสายเลือดมอร์แกนที่ไม่ธรรมดา พ่อของเขาผู้เป็นอัจฉริยะเคยเป็นตัวแทนทั่วไปของเยอรมนีในทศวรรษที่ 1920 และเป็นหุ้นส่วนของ เจ.พี. มอร์แกน ในทศวรรษที่ 1930 กิลเบิร์ตมีรูปร่างสูงและดูภูมิฐาน ใบหน้ากว้าง จมูกโด่งเป็นสัน และท่าทางที่สุภาพเรียบร้อย เขามีรอยยิ้มแบบเด็กๆ เหมือนพ่อ แต่มีความสำรวมเหมือน แฮโรลด์ สแตนลีย์ (Harold Stanley) พ่อบุญธรรมของเขา "พาร์กเกอร์คือจุดประนีประนอมที่ไม่ทำให้กรีนฮิลล์, ฟิชเชอร์ หรือเบอร์นาร์ดไม่พอใจ" อดีตหุ้นส่วนคนหนึ่งอธิบาย ในบรรดาผู้ทำข้อตกลงที่ดุดัน เขาใช้ท่าทีที่นุ่มนวลในการตัดสินข้อพิพาท โรเบิร์ต เอ. เจอราร์ด (Robert A. Gerard) อดีกรรมการผู้จัดการ กล่าวว่า "พาร์กเกอร์มีข้อดีสองอย่าง เขามีสัญชาตญาณที่ยอดเยี่ยมในการลดสถานการณ์ที่น่าอึดอัดและทำให้ผู้คนทำงานร่วมกันได้ ทุกคนเคารพในความซื่อสัตย์ของเขา เขาเป็นดั่งกาวที่ยึดโยงบริษัทเข้าด้วยกันอย่างแท้จริง" กิลเบิร์ตเป็นผู้บริหารระดับสูงที่มีความเป็นสากลที่สุด โดยเคยไปปฏิบัติงานที่ปารีสและดูแลธุรกิจในตะวันออกกลาง อย่างที่คาดกันไว้ เขามีความใกล้ชิดกับมอร์แกน การันตี และเชี่ยวชาญในการรักษาลูกค้าเก่า รองประธานคนหนึ่งของมอร์แกน การันตี เรียกพาร์กเกอร์ว่าเป็น "คนรุ่นเก่า ส่วนพวกที่อยู่ข้างล่างนั่นคือพวกปลาบาร์ราคูดาที่ไม่รู้จักคำว่าสายสัมพันธ์" เขาถูกวางตัวให้เป็นตัวแทนของประเพณีดั้งเดิมในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว อดีตเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งกล่าวว่า "พาร์กเกอร์มาอยู่ตรงนี้ได้ก็เพราะพ่อและพ่อบุญธรรมของเขาเคยอยู่ตรงนั้น เขาเป็นบุคคลเชิงสัญลักษณ์เหมือนแฮร์รี่ มอร์แกน" อดีตหุ้นส่วนอีกคนกล่าวว่า "เรื่องเล่าทั่วไปที่ผู้คนในมอร์แกน สแตนลีย์เชื่อกันคือ เขาต้องการพิสูจน์ว่าเขาก้าวหน้าได้ด้วยเหตุผลอื่นนอกเหนือจากการเป็นลูกเลี้ยงของแฮโรลด์ สแตนลีย์ จากนั้นเขาก็จะออกไปตีกอล์ฟ" ในความเป็นจริง ไม่ว่าแผนการเดิมจะเป็นอย่างไร กิลเบิร์ตกลับกลายเป็นมากกว่าแค่หุ่นเชิด และกลายเป็นประธานที่มีความมุ่งมั่นอย่างไม่คาดคิด ความรอบคอบของเขาได้รับความดีความชอบในการช่วยให้มอร์แกน สแตนลีย์รอดพ้นจากความหายนะบางส่วนของเหตุการณ์ตลาดหุ้นล่มในปี 1987 ผู้สืบทอดที่แท้จริงของบ็อบ บอลด์วิน น่าจะเป็นดิ๊ก ฟิชเชอร์ เขาเป็นเหยื่อของโรคโปลิโอซึ่งเป็นอัมพาตตั้งแต่ช่วงสะโพกลงไปและต้องเดินโดยใช้ไม้เท้า ฟิชเชอร์สมัครงานที่มอร์แกน สแตนลีย์หลังจากสำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด แต่ก่อนอื่นเขาต้องเอาชนะความสงสัยในตัวเองเกี่ยวกับความสามารถในการทำงานให้ได้เสียก่อน หุ้นส่วนคนอื่นๆ ต่างก็สงสัยว่าผู้พิการจะสามารถเดินทางไปทำธุรกิจและเคลื่อนไหวได้อย่างอิสระได้อย่างไร แต่ด้วยความเฉลียวฉลาด อัธยาศัยดี และเป็นที่ชื่นชอบ เขาจึงพิสูจน์ให้เห็นว่าเขาเป็นนักการเมืองที่เก่งกาจและเป็นผู้ที่จัดการกับผู้คนได้อย่างเชี่ยวชาญ "ดิ๊กมีความแข็งแกร่งอยู่ภายในแต่ไม่ได้แสดงออกมาให้เห็น" อดีตเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งตั้งข้อสังเกต "เขาเป็นคนเหี้ยมเกรียมที่สวมถุงมือผ้ากำมะหยี่" ฟิชเชอร์พบคำตอบสำหรับข้อจำกัดทางร่างกายของเขาในโลกแห่งการซื้อขายหลักทรัพย์ที่ต้องนั่งทำงานเป็นหลัก เขาทำงานอยู่ในกล่องกระจกเก็บเสียงที่เรียกกันว่า "ห้องเพิงหมาแหงน" (lean-to) บนพื้นห้องค้าหลักทรัพย์ เขาได้จัดระเบียบการดำเนินงานซื้อขายพันธบัตรแบบใหม่ในช่วงทศวรรษที่ 1970 (ซึ่งเป็นความบังเอิญที่ลงตัวที่เดวิด พี่ชายของเขา จะได้ขึ้นเป็นหัวหน้าของ เจ.พี. มอร์แกน ซีเคียวริตี้ส์) มันเป็นตัวเลือกที่โชคดี เช่นเดียวกับ เดนนิส เวเธอร์สโตน (Dennis Weatherstone) ที่มอร์แกน การันตี ชื่อเสียงและความสำคัญของฟิชเชอร์ที่มอร์แกน สแตนลีย์พุ่งสูงขึ้นตามกระแสความนิยมในการซื้อขายหลักทรัพย์ที่กำลังเติบโตในวอลล์สตรีท
อีกหนึ่งบุคคลสำคัญคือ ลูอิส เบอร์นาร์ด ผู้มีฉายาว่า "เบอร์นาร์ดผู้ปราดเปรื่อง" (Brainy Bernard) เขาเป็นหุ้นส่วนชาวเยิวคนแรกและน่าจะเป็นนักคิดเชิงกลยุทธ์ที่เก่งที่สุดในบริษัท เขาเป็นประธานคณะทำงานในปี 1979 เพื่อวางแผนสิบปีสำหรับมอร์แกน สแตนลีย์ เบอร์นาร์ดนี่เองที่เป็นผู้ริเริ่มระบบการซื้อขายระดับโลกด้วยคอมพิวเตอร์ที่รองรับหลายสกุลเงิน ซึ่งทำให้มอร์แกน สแตนลีย์กลายเป็นผู้นำเทรนด์ ในปี 1983 เขาได้เป็นหัวหน้าแผนกตราสารหนี้ใหม่ที่นำบริษัทเข้าสู่การซื้อขายทองคำ โลหะมีค่า และเงินตราต่างประเทศ รวมถึงการออกและซื้อขายตราสารหนี้ระยะสั้น (commercial paper) พันธบัตรเทศบาล และตราสารหนี้ที่มีสัญญาจำนองค้ำประกัน (mortgage-backed securities) ซึ่งล้วนเป็นเครื่องมือเพื่อเอาใจลูกค้าองค์กรที่มีความต้องการเพิ่มมากขึ้น กิจกรรมเหล่านี้ยังต้องการพนักงานซื้อขายและพนักงานขายจำนวนมากขึ้น ซึ่งยิ่งเปลี่ยนมอร์แกน สแตนลีย์ให้กลายเป็นกลุ่มบริษัทการเงินระดับโลกที่ไร้ตัวตน ในก้าวสำคัญเชิงกลยุทธ์ มอร์แกน สแตนลีย์ซึ่งเคยรังเกียจตลาดต่างประเทศในช่วงต้นยุคหลังสงคราม ได้ให้คำมั่นสัญญาสำคัญในการซื้อขายและจำหน่ายหลักทรัพย์ในต่างประเทศ บริษัทยกเลิกความแตกต่างในการบริหารจัดการระหว่างการดำเนินงานในประเทศและระหว่างประเทศอย่างชาญฉลาด เมื่อการซื้อขายและการควบรวมกิจการเข้ามาแทนที่การรับประกันการจำหน่ายที่มอร์แกน สแตนลีย์ ความสง่างามก็หมดไปและความมุทะลุก็เข้ามาแทนที่ ซึ่งเป็นประสบการณ์ที่สร้างความสั่นสะเทือนให้กับวัฒนธรรมที่เคยสงบนิ่ง ดังที่หนังสือพิมพ์นิวยอร์กไทมส์ระบุในปี 1984 ว่า "ผู้บริหารของมอร์แกนที่ดูจะพอใจกับชื่อเสียงของการเป็นชนชั้นสูงแห่งวงการธนาคารเพื่อการลงทุนมาหลายชั่วอายุคน ดูเหมือนจะสับสนกับภาพลักษณ์ของตนเองในทุกวันนี้" เมื่อสายสัมพันธ์พิเศษกับลูกค้าสิ้นสุดลง บริษัทจึงต้องดิ้นรนหาธุรกิจและส่งเสริมความก้าวร้าว เช่นเดียวกับที่มอร์แกน เกรนเฟลล์ (Morgan Grenfell) บริษัทที่ครั้งหนึ่งเคยถูกเยาะเย้ยว่าคร่ำครึได้พิสูจน์ให้เห็นว่าตนสามารถเหี้ยมเกรียมได้หากจำเป็นเพื่อรักษาอภิสิทธิ์ของตนไว้ ในด้านการเข้าซื้อกิจการ มอร์แกน สแตนลีย์ได้ละทิ้งการเสแสร้งทำเป็นไม่กระตือรือร้นทั้งหมด ในปี 1978 อาร์. แบรดฟอร์ด อีแวนส์ (R. Bradford Evans) ผู้เชี่ยวชาญด้านการควบรวมกิจการเคยกล่าวว่า "เราไม่รบกวนลูกค้าของเราโดยพูดว่า 'ทำไมคุณไม่รับบริษัทนี้หรือบริษัทนั้น เพื่อให้เกิดข้อตกลงขึ้นล่ะ' " ในปี 1981 มอร์แกน สแตนลีย์ยังคงเป็นผู้นำในวอลล์สตรีทด้วยค่าธรรมเนียมการควบรวมกิจการ 40 ล้านดอลลาร์ โดยจัดการข้อตกลงถึงหนึ่งในสามของทั้งหมด จากนั้น โกลด์แมน แซคส์, เฟิร์ส บอสตัน และเลห์แมน บราเธอร์ส (Lehman Brothers) ก็ก้าวกระโดดขึ้นมานำหน้า ภายในปี 1983 ภายใต้... แรงดันจากการแข่งขัน แผนกการเข้าซื้อกิจการของมอร์แกนที่มีพนักงานมืออาชีพเจ็ดสิบห้าคนกำลังออกสำรวจไปทั่วเพื่อค้นหาบริษัทเป้าหมาย พวกเขาเริ่มเคาะประตูบ้านและใช้กลยุทธ์การขายที่ดุดัน "ในอดีตเรามักจะลังเลที่จะโทรหาผู้คน" บ็อบ กรีนฮิลล์ กล่าว "มันเป็นวัฒนธรรมที่จะปล่อยให้ลูกค้าเป็นฝ่ายโทรหาคุณเอง" บัดนี้ มอร์แกน สแตนลีย์ จะทำหน้าที่เป็นดั่งหัวจักรสำคัญของยุคการเข้าซื้อกิจการที่เฟื่องฟูมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อธุรกิจการรับประกันการจำหน่ายถดถอยลง มอร์แกน สแตนลีย์ จึงหันไปหาธุรกิจที่ครั้งหนึ่งเคยปฏิเสธอย่างหยิ่งยโส โดยการก้าวเข้าสู่โลกของ "พันธบัตรขยะ" (junk bonds) พันธบัตรที่มีความเสี่ยงสูงและให้ผลตอบแทนสูงเหล่านี้มักจะถูกออกเพื่อสนับสนุนการเข้าซื้อกิจการโดยบริษัทที่มีความมั่นคงน่าสงสัย แผนกพันธบัตรขยะใหม่นี้เกิดขึ้นพร้อมๆ กับความสนใจอย่างกะทันหันของมอร์แกน สแตนลีย์ ในบริษัทสตาร์ทอัพขนาดเล็ก ดังที่บ็อบ กรีนฮิลล์ อธิบายว่า "ในตอนนั้นมอร์แกนกำลังสร้างความพยายามด้านไฮเทค และผมก็พูดว่า 'เราจะไม่เข้าไปในธุรกิจที่จำเป็นอย่างยิ่งสำหรับลูกค้าที่กำลังเติบโตจำนวนมากของเราได้อย่างไร?' " พันธบัตรขยะได้ปฏิวัติวอลล์สตรีทด้วยการเพิ่มพูนเงินทุนที่มีให้กับเหล่านักล่ากิจการ (corporate raiders) ในขณะที่การเข้าซื้อกิจการของกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ในทศวรรษที่ 1960 ใช้การแลกเปลี่ยนหุ้น และเงินสดเป็นวิธีที่ได้รับความนิยมในทศวรรษที่ 1970 ตลาดพันธบัตรขยะกลับเปิดโอกาสให้นักล่ากิจการเมินเฉยต่อธรรมเนียมดั้งเดิมของวอลล์สตรีท และระดมทุนเพื่อการรุกรานของพวกเขาด้วยการขายพันธบัตรให้กับนักลงทุน ความบ้าคลั่งในการควบรวมกิจการยังถูกเติมเชื้อไฟด้วยเงินทุนจำนวนมหาศาลจากธนาคารพาณิชย์ ซึ่งโอกาสที่ลดลงในธุรกิจการให้สินเชื่อรายใหญ่ (wholesale lending) ได้ดึงดูดให้พวกเขาหันมาให้เงินทุนสนับสนุนการเข้าซื้อกิจการแทน ดังนั้น ทั้งสองฝั่งของวอลล์สตรีท ทั้งธนาคารพาณิชย์และธนาคารเพื่อการลงทุน ต่างก็มองว่างานด้านการเข้าซื้อกิจการเป็นทางรอดจากวิกฤตขั้นพื้นฐานในธุรกิจการให้สินเชื่อและการรับประกันการจำหน่ายหลักที่เป็นหัวใจสำคัญ ความฉูดฉาดของวอลล์สตรีทในยุคเรแกนได้บดบังความเปราะบางที่ซ่อนอยู่ภายใต้ การถดถอยของธุรกิจดั้งเดิมที่ไม่อาจย้อนกลับได้ และความล้าสมัยของนายธนาคารแบบดั้งเดิม มอร์แกน สแตนลีย์ พูดถึงการยกระดับภาพลักษณ์ของพันธบัตรขยะด้วยความฮือฮาอย่างมาก แต่การชื่นชมตัวเองนั้นพิสูจน์แล้วว่าเร็วเกินไป ในช่วงกลางปี 1982 มอร์แกน สแตนลีย์ ร่วมกับ Hambrecht and Quist สนับสนุนการเสนอขายหุ้นแก่ประชาชนทั่วไปเป็นครั้งแรกของ People Express สายการบินราคาประหยัดรุ่นบุกเบิก โดนัลด์ ซี. เบอร์ (Donald C. Burr) ผู้ก่อตั้งสายการบิน People ได้กว้านซื้อเครื่องบินใช้แล้วของลุฟต์ฮันซา (Lufthansa) และรื้อที่นั่งชั้นหนึ่งออกทั้งหมดเพื่อสร้างการเดินทางทางอากาศราคาถูกสำหรับมวลชน สายการบินที่มุ่งมั่นและดิ้นรนของเขานั้นช่างตรงข้ามกับลูกค้าแบบดั้งเดิมของมอร์แกนอย่างสิ้นเชิง ระหว่างปี 1983 ถึง 1986 มอร์แกน สแตนลีย์ รับประกันการจำหน่ายพันธบัตรขยะมูลค่ากว่า 500 ล้านดอลลาร์ให้กับ People ราวกับว่ายังคงมีความกังวลเกี่ยวกับการก้าวเข้าสู่ธุรกิจพันธบัตรขยะ บริษัทจึงขัดต่อธรรมเนียมปฏิบัติและให้ ชาร์ลส์ จี. ฟิลลิปส์ (Charles G. Phillips) หัวหน้าแผนกพันธบัตรขยะ เข้าไปนั่งในคณะกรรมการของ People ซึ่งมีสมาชิกห้าคน จากจุดเริ่มต้นเล็กๆ ที่สนามบินนานาชาตินวร์ก People พุ่งทะยานขึ้นสู่สายการบินชั้นนำของอเมริกา ในท้ายที่สุด เบอร์ก็ตกเป็นเหยื่อของความทะเยอทะยานของตัวเอง ด้วยการตัดสินใจที่ผิดพลาดในการซื้อ Frontier Airlines และพยายามเอาชนะสายการบินรายใหญ่ในถิ่นของพวกเขาเอง เขาระดมทุนสำหรับการขยายตัวอย่างบ้าคลั่งโดย... การสะสมหนี้จำนวนมหาศาล ต่อมามีการกล่าวอ้างในคดีความว่าฟิลลิปส์เป็นผู้ยุยงให้เบอร์กู้ยืมและขยายกิจการเร็วเกินไป ไม่ว่าความจริงจะเป็นเช่นไร เมื่อวิกฤตถาโถมเข้าใส่ People Express ผู้ถือพันธบัตรบางรายรู้สึกว่าถูกมอร์แกน สแตนลีย์ ทรยศ พวกเขาไม่เพียงแต่ต้องเผชิญกับความสูญเสียอย่างหนัก โดยที่ตราสารบางส่วนมีการซื้อขายกันต่ำถึงร้อยละ 35 ของราคาที่ออกจำหน่ายครั้งแรก แต่ยังกล่าวหาว่ามอร์แกน สแตนลีย์ ล้มเหลวในการรักษาสภาพคล่องของตลาดในช่วงที่เกิดความระส่ำระสาย ตามรายงานฉบับหนึ่ง มอร์แกน สแตนลีย์ ได้ซื้อพันธบัตรของ People จนกระทั่งมีมูลค่าถึง 40 ล้านดอลลาร์ในคลังสินค้าของตน ข้อโต้แย้งนี้ยังมีอีกมิติหนึ่ง ในช่วงสองเดือนครึ่งที่ผู้ถือพันธบัตรต้องทนทุกข์ แผนกการควบรวมกิจการ (M&A) ของมอร์แกนได้นำ People ไปเสนอขายให้กับลูกค้าที่อาจสนใจ ซึ่งทำให้บริษัทต้องเผชิญกับความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นได้ เพื่อรักษาความลับระหว่างแผนก (Chinese wall) ชาร์ลส์ ฟิลลิปส์ จึงเก็บเรื่องการเจรจาควบรวมกิจการไว้เป็นความลับและไม่ได้แจ้งให้ผู้ซื้อขายพันธบัตรทราบถึงความพยายามเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม ผู้ถือพันธบัตรกลับรู้สึกว่าพวกเขาถูกกีดกันไม่ให้ได้รับข้อมูลที่มอร์แกน สแตนลีย์ ควรจะจัดหาให้ในฐานะผู้รับประกันการจำหน่ายพันธบัตร ปัญหาที่นี่ไม่ได้อยู่ที่มอร์แกน สแตนลีย์ ละเลยหน้าที่ของตน ปัญหาอยู่ที่โครงสร้างแบบกลุ่มบริษัท (conglomerate structure) ของวอลล์สตรีทสมัยใหม่ทำให้มอร์แกน สแตนลีย์ ต้องเผชิญกับหน้าที่ที่ขัดแย้งกันเอง สำหรับนักลงทุนใน People จุดจบนั้นสั้น ร้ายกาจ และป่าเถื่อน เมื่อ แฟรงค์ ลอเรนโซ (Frank Lorenzo) แห่ง Texas Air เข้าซื้อ People Express เขาจ่ายเงินเพียงร้อยละ 75 ของมูลค่าหน้าตั๋วของพันธบัตรที่ไม่มีหลักประกัน และร้อยละ 95 สำหรับพันธบัตรที่มีหลักประกัน ในช่วงแรกๆ ของการเข้าซื้อกิจการ มอร์แกน สแตนลีย์ เคยมีการแบ่งแยกอย่างชัดเจนระหว่างลูกค้าที่ซื่อสัตย์กับเป้าหมายการเข้าซื้อกิจการของพวกเขา บริษัทจะไม่มีวันเป็นตัวแทนของนักล่ากิจการเพื่อโจมตีลูกค้าของตนเอง เพราะอาจต้องสูญเสียค่าธรรมเนียมการรับประกันการจำหน่ายอันมหาศาลจากลูกค้ารายนั้นไป แต่เมื่อสายสัมพันธ์ด้านการรับประกันการจำหน่ายกับบริษัทระดับบลูชิพเสื่อมถอยลง จึงไม่มีเหตุผลใดที่บริษัทจะไม่เป็นตัวแทนของนักล่ากิจการด้วย แนวคิดเรื่องรายชื่อลูกค้าที่เป็น "กลุ่มบริษัทศักดิ์สิทธิ์" จึงพังทลายลง ในสภาพแวดล้อมใหม่ที่เน้นการทำธุรกรรมรายครั้ง (transactional environment) มอร์แกน สแตนลีย์ อาจเป็นตัวแทนของนักล่ากิจการในปีหนึ่ง แล้วหันไปปกป้องลูกค้าอีกรายจากการโจมตีของนักล่ารายเดิมในปีถัดไป มีข้อตกลงมากมายเกิดขึ้นในแผนกควบรวมกิจการขนาดใหญ่จนความภักดีที่เปลี่ยนไปและความขัดแย้งทางผลประโยชน์กลายเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้
อันตรายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้นี้เห็นได้ชัดจากความสัมพันธ์ของมอร์แกน สแตนลีย์ กับ ที. บูน พิกเกนส์ (T. Boone Pickens) แห่ง Mesa Petroleum ย้อนกลับไปในทศวรรษที่ 1970 มอร์แกน สแตนลีย์ คงไม่สามารถทำธุรกิจกับนักล่ากิจการอย่างพิกเกนส์ได้ เพราะเขาคุกคามลูกค้ากลุ่มบริษัทน้ำมันยักษ์ใหญ่ทั้งเจ็ด (seven-sister clients) แต่เมื่อบริษัทน้ำมันรายใหญ่เริ่มมีความจงรักภักดีต่อมอร์แกน สแตนลีย์ น้อยลง บริษัทจึงยินดีที่จะทำธุรกิจกับบริษัทพลังงานอื่นๆ ในปี 1982 ที. บูน พิกเกนส์ ได้ว่าจ้างมอร์แกน สแตนลีย์ เพื่อเข้ายึดครอง General American Oil (GAO) ที่ตั้งอยู่ในดัลลัส "พวกเขาดีใจมากที่ได้รับงานนี้" พิกเกนส์หวนนึกถึงอดีต "เพราะ GAO ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มบริษัทยักษ์ใหญ่ที่มอร์แกนเคยปรนนิบัติ" ในวันที่ 6 มกราคม 1983 พิกเกนส์ได้ลงนามในข้อตกลงระงับการเคลื่อนไหว (standstill agreement) กับ GAO โดยระบุว่าเขาจะไม่ซื้อหุ้นหรือพยายามเข้าควบคุมบริษัท ซึ่งในวันรุ่งขึ้นบริษัทก็ถูกซื้อไปโดย Phillips Petroleum มอร์แกนทำหน้าที่เป็นตัวกลางในข้อตกลงที่ Phillips Pete ซื้อหุ้นร้อยละ 38 ของ Mesa และยังรับผิดชอบค่าธรรมเนียม 15 ล้านดอลลาร์ให้กับเหล่านายธนาคารและทนายความอีกด้วย ในช่วงฤดูร้อนปี 1983 มอร์แกน สแตนลีย์... และพิกเกนส์เคยคิดที่จะร่วมมือกันเพื่อแยกส่วนบริษัทน้ำมันยักษ์ใหญ่ในช่วงสั้นๆ พิกเกนส์คิดว่าข้อตกลงล้มเหลวเมื่อมอร์แกนตัดสินใจที่จะไม่ "ทำให้ลูกค้าบางรายของพวกเขา—ซึ่งเป็นพวกกลุ่มผู้มีอิทธิพลเก่า (Good Ol' Boys) ตัวยง—ต้องหมางเมินไป" ในเดือนธันวาคม 1984 พิกเกนส์พยายามที่จะกลืนกิน Phillips Pete ซึ่งบัดนี้มีตัวแทนคือ โจเซฟ จี. ฟ็อกก์ ที่สาม (Joseph G. Fogg III) แห่งมอร์แกน สแตนลีย์ ชายหนุ่มที่ศีรษะเริ่มล้านก่อนวัย สวมแว่นตากรอบใส และมีรูปลักษณ์ที่ดูเยือกเย็น แม่นยำ และเป็นปัญญาชน เช่นเดียวกับกรีนฮิลล์ ลูกค้าพบว่าเขาเป็นคนก้าวร้าวแต่ก็ยอมทนเพราะความอัจฉริยะของเขา เขาเป็นดั่งพายุหมุนในแวดวงการเข้าซื้อกิจการน้ำมันที่เกิดขึ้นอย่างไม่หยุดยั้ง ในปี 1984 เขาได้ให้คำปรึกษาแก่ Standard Oil of California ในการเข้าซื้อกิจการ Gulf Oil มูลค่า 1.34 หมื่นล้านดอลลาร์ ซึ่งถือเป็นสถิติที่ใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยมีมา มอร์แกน สแตนลีย์ กอบโกยค่าธรรมเนียมมหาศาลถึง 16.5 ล้านดอลลาร์จากการทำงานครั้งนี้ แม้ว่าจะไม่ได้ลงเงินทุนเลยและใช้คนเพียงประมาณหนึ่งโหลเท่านั้น การต่อสู้เพื่อ Phillips Petroleum ในปี 1984 ลงเอยด้วยการกลับมาพิจารณาข้อตกลงระงับการเคลื่อนไหวเมื่อต้นปี 1983 มันเป็นสถานการณ์ที่น่าอึดอัด ฟ็อกก์และพิกเกนส์ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นพันธมิตรกัน บัดนี้กลายเป็นคู่ต่อสู้ และความทรงจำเกี่ยวกับข้อตกลงของทั้งคู่ก็แตกต่างกัน ฟ็อกก์กล่าวว่าเขาและ โจ ฟลอม (Joe Flom) ได้บอกกับพิกเกนส์ว่าข้อตกลงจะครอบคลุมถึง Phillips เช่นเดียวกับ GAO พิกเกนส์ได้ "รับทราบข้อเท็จจริง แสดงความไม่กังวล และดำเนินการตามข้อตกลงต่อไป" ฟ็อกก์ยืนยันเช่นนั้น "คนอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องในข้อตกลง GAO จำได้แตกต่างออกไป" พิกเกนส์ตอบโต้ โดยอ้างว่าข้อตกลงนั้นใช้ได้เฉพาะกับ GAO เท่านั้น และเป็นพิกเกนส์เองที่ชนะคดีในชั้นศาล เขาตั้งข้อสังเกตว่า "เนื่องจากฟ็อกก์เคยทำงานให้เราในตอนนั้น มันจึงทำให้เขาและมอร์แกนสูญเสียความน่าเชื่อถือในวอลล์สตรีท"
ในขณะที่ดูเหมือนว่ากฎข้อที่ 415 ได้ปลดปล่อยบริษัทต่างๆ จากนายธนาคารในวอลล์สตรีทและสร้างระยะห่างที่ถาวรระหว่างกัน กระแสใหม่ที่เรียกว่า "ธนาคารพาณิชย์ที่เน้นการลงทุน" (merchant banking) ก็เกิดขึ้นเพื่อทำลายกระแสดังกล่าว มอร์แกน สแตนลีย์ เป็นองค์กรที่เน้นการให้บริการมาโดยตลอด และไม่เคยยอมลดทอนความเที่ยงธรรมของตนด้วยการทำตัวเป็นนักลงทุนเองด้วย บ็อบ บอลด์วิน เคยกล่าวไว้ในปี 1980 ว่า "เราให้ความสำคัญกับลูกค้าและยุ่งมากจนพวกเราส่วนใหญ่ทำงานได้แย่มากในการลงทุนเงินของตัวเอง ซึ่งจะไม่เป็นเช่นนั้นกับบางบริษัทที่มีการลงทุนในฐานะผู้ประกอบการทุกรูปแบบ" ในปีนั้น บริษัทได้เอาชนะความหัวโบราณของตนเองลงได้ บริษัทได้เข้าไปถือหุ้นในโครงการหินน้ำมันของ Exxon ในออสเตรเลีย สำรวจการลงทุนในไม้ ขยายพอร์ตอสังหาริมทรัพย์ และเริ่มลงทุนในสตาร์ทอัพด้านไฮเทค เป็นครั้งแรกที่มอร์แกน สแตนลีย์ ปฏิบัติหน้าที่ในฐานะตัวการ (principal) (คือการลงทุนด้วยเงินของตัวเอง) และไม่ได้เป็นเพียงตัวแทน (agent) (คือการให้คำปรึกษาแก่ลูกค้าในการลงทุนเงินของพวกเขา) เท่านั้น การลงทุนเหล่านี้เป็นสัญญาณเตือนถึงกระแสความนิยมในวอลล์สตรีทที่จะนำไปสู่การย้อนกลับไปสู่ความเลวร้ายบางประการของยุคเศรษฐีที่สร้างความร่ำรวยด้วยวิธีฉ้อฉล (robber baron era) ในปี 1982 เพื่อเปิดตัวการดำเนินงานด้านธนาคารพาณิชย์ที่เน้นการลงทุนแบบใหม่ มอร์แกน สแตนลีย์ ได้ว่าจ้าง โดนัลด์ พี. เบรนแนน (Donald P. Brennan) อดีตรองประธานและผู้คร่ำหวอดในวงการมานานสิบห้าปีจาก International Paper ซึ่งเป็นเรื่องยากที่นักอุตสาหกรรมจะมาทำงานในวอลล์สตรีท เบรนแนนผู้แข็งแกร่งและมีความมุ่งมั่นอันแรงกล้าจะนำเอา... ทักษะของเขา เพราะเขาคิดแบบผู้บริหารองค์กร บริษัทได้จัดตั้งกองทุนซื้อกิจการด้วยเงินกู้ (leveraged buyout fund) ที่มีอายุสั้นๆ ร่วมกับ CIGNA Insurance ซึ่งทำกำไรได้ถึงยี่สิบห้าเท่าของเงินลงทุนเดิม และยิ่งกระตุ้นความต้องการของบริษัทให้มากขึ้นไปอีก ในตอนนั้นไม่มีใครคาดคิดเลยว่ากลุ่มธนาคารพาณิชย์ขนาดเล็กนี้จะกลายมาเป็นหัวใจสำคัญของมอร์แกน สแตนลีย์ ในที่สุด ในปี 1980 มอร์แกน สแตนลีย์ ได้ทำลายประเพณีดั้งเดิมอีกครั้งด้วยการเริ่มบริหารจัดการเงินให้กับบุคคลและสถาบัน "กำแพงกั้นข้อมูล" (Chinese wall) อีกแห่งหนึ่งจึงถูกสร้างขึ้นรอบๆ แผนกใหม่อีกแผนกหนึ่ง บริษัทในวอลล์สตรีทบางแห่งลังเลที่จะเข้าสู่ธุรกิจนี้ เพราะเกรงว่าจะเกิดผลประโยชน์ทับซ้อนเมื่อต้องนำเงินไปลงทุนในบริษัทที่เป็นลูกค้าด้านการเข้าซื้อกิจการหรือการรับประกันการจัดจำหน่ายของตน อีกครั้งที่การตัดสินใจของมอร์แกน สแตนลีย์ ช่วยสร้างความชอบธรรมให้กับการปฏิบัติที่น่ากังขา ดังที่ผู้จัดการกองทุน แซนฟอร์ด เบิร์นสไตน์ กล่าวว่า "ถ้ามอร์แกน สแตนลีย์ เข้าร่วมด้วย นั่นก็หมายความว่ามันเป็นเรื่องที่ถูกต้องและยอมรับได้" ในปี 1980 บริษัทมีเงินภายใต้การบริหารจัดการไม่ถึง 1 พันล้านดอลลาร์ แต่จำนวนนั้นพุ่งสูงขึ้นเป็น 1 หมื่นล้านดอลลาร์ในปี 1985 หลังจากมีรายละเอียดปรากฏในสื่อเกี่ยวกับการที่ซิตี้แบงก์บริหารจัดการเงินของคูเวต รัฐผู้มั่งคั่งนี้ก็ได้โอนย้ายหลักทรัพย์มูลค่าประมาณ 4 พันล้านดอลลาร์มาให้ผู้จัดการกองทุนของมอร์แกน สแตนลีย์ ดูแลแทน ในสมัยของ แฮร์รี มอร์แกน บริษัทเคยปฏิเสธที่จะทำธุรกิจกับกลุ่ม Teamsters แต่ตอนนี้บริษัทกลับเอาชนะคู่แข่งอีกสิบสองแห่งและได้รับสัญญาบริหารจัดการกองทุนบำเหน็จบำนาญที่ใหญ่ที่สุดและเป็นประเด็นถกเถียงมากที่สุดในอเมริกา นั่นคือ กองทุน Teamsters Central States มูลค่า 4.7 พันล้านดอลลาร์
หน่วยงานใหม่ของมอร์แกน สแตนลีย์ ช่วยให้ความสัมพันธ์กับมอร์แกน การันตี ฟื้นคืนกลับมาเล็กน้อย ธนาคารมอร์แกนยังคงถูกสั่งห้ามตามกฎหมายมิให้จัดจำหน่ายกองทุนรวม แต่สามารถให้คำปรึกษาด้านการลงทุนได้ ดังนั้นในปี 1982 จึงมีการตกลงกับมอร์แกน สแตนลีย์ เพื่อสร้างกองทุน Pierpont Fund แห่งแรกขึ้น โดยให้มอร์แกน สแตนลีย์ เป็นผู้บริหารจัดการ และมอร์แกน การันตี เป็นที่ปรึกษา ตระกูลกองทุนนี้ดึงดูดเงินลงทุนได้ถึง 2 พันล้านดอลลาร์ผ่านสูตรสำเร็จดั้งเดิมของมอร์แกนในการแสดงท่าทีเหยียดฝูงชนทั่วไป พวกเขากำหนดเงินลงทุนขั้นต่ำไว้ที่ 25,000 ดอลลาร์ เมื่อเทียบกับมาตรฐานทั่วไปที่ 1,000 ดอลลาร์ และสิ่งที่แตกต่างจากกองทุนรวมอื่นๆ คือ พวกเขาจะไม่รายงานผลประกอบการรายวันในหนังสือพิมพ์ ในคำพูดของ แมทธิว ฮีลีย์ แห่งมอร์แกน สแตนลีย์ กล่าวว่า "เราไม่ต้องการนำกองทุน Pierpont เข้าสู่สนามประชันหน้าของการแข่งขัน" ทว่าในที่อื่นๆ มอร์แกน สแตนลีย์ กลับเข้าไปอยู่ท่ามกลางการแข่งขันอย่างเต็มตัวเป็นครั้งแรก และเล่นเกมที่ดุดันไม่แพ้ใคร