เมื่อ Patty เดินเข้ามาในห้องประชุม เธออุทานออกมาเสียงดังเมื่อเห็นรูปลักษณ์ที่เปลี่ยนไปของ John "โอ้มายก๊อด John คุณดูดีมากเลย!"
ที่น่าแปลกคือ เมื่อ Wes มาถึง เขากลับดูเหมือนจะไม่สังเกตเห็นความเปลี่ยนแปลงอะไรเลย
เมื่อทุกคนมาพร้อมกัน ผมก็รีบแชร์สิ่งที่ได้เรียนรู้จาก Erik เราตัดสินใจว่าผมกับ Patty จะเริ่มสัมภาษณ์เจ้าของกระบวนการทางธุรกิจ (business process-owner) ในหัวข้อ "การทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้า" (understanding customer needs and wants), "พอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์" (product portfolio), "ระยะเวลาในการนำสินค้าออกสู่ตลาด" (time to market) และ "Sales Pipeline" ในขณะที่ John จะไปรีเสิร์ชเรื่องสภาพแวดล้อมการควบคุม SOX-404 ตามที่ Erik แนะนำ
วันนี้เป็นวันศุกร์และเรามีคิวสัมภาษณ์ Ron Johnson ซึ่งเป็น VP ฝ่ายขายฝ่ายผลิต ผมเคยทำงานกับเขาเมื่อหลายปีก่อนในโครงการรวมกิจการและแปลกใจที่เขากลับมาที่นี่ ปกติเขาจะเดินทางไปทั่วโลกเพื่อช่วยเจรจาดีลและกู้คืนลูกค้าที่กำลังมีปัญหา เขามีชื่อเสียงโด่งดังว่าเป็นหนึ่งในคนที่ร่วมเดินทางด้วยแล้วสนุกที่สุดในบริษัท ซึ่งดูได้จากตัวเลขในใบเบิกค่าใช้จ่ายของเขา
ผมกับ Patty กำลังนั่งอยู่หน้าโต๊ะทำงานของเขาในตึก 2 ขณะที่เราฟังเขาตะโกนใส่เพื่อนร่วมงานผ่านทาง Conference Call ผมก็มองไปที่รูปถ่ายมากมายของเขาบนผนัง ทั้งรูปในสนามกอล์ฟ รูปกับพนักงานขายดีเด่นในสถานที่ท่องเที่ยวแปลกตาจาก President’s Club ตลอดหลายทศวรรษ และรูปตอนกำลังจับมือกับลูกค้า ที่มุมห้องมีต้นไม้ประดับตั้งอยู่ต้นหนึ่ง ซึ่งถูกปกคลุมไปด้วยป้ายชื่อ (Badge) และสายคล้องคอจากงานสัมมนาหลายร้อยเส้น
นี่เป็นห้องทำงานของคนที่รักการได้พบปะผู้คนอย่างแน่นอน เขาเป็นคนตัวใหญ่ที่เข้ากับคนง่ายและมีเสียงหัวเราะที่ดังยิ่งกว่าตัวเขาอีก
จากตอนที่เคยดื่มสก็อตช์กับเขาหลายขวดในคืนหนึ่งที่ชิคาโก ผมแปลกใจมากที่ได้รู้ว่าท่าทางเกือบทั้งหมดของเขาคือบุคลิกที่สร้างขึ้นมาอย่างประณีต แม้ว่าภายนอกเขาจะดูเสียงดังและชอบแสดงความคิดเห็น แต่จริงๆ แล้วธรรมชาติของเขาเป็นคนเก็บตัว (Introvert) มีความละเอียดในการวิเคราะห์และคลั่งไคล้ในวินัยของการขายมาก เมื่อได้ยินเขาดุด่าใครสักคนในโทรศัพท์ ผมก็คิดถึงความแปลกประหลาดที่ว่า แม้แต่งานอย่างการขายที่ขึ้นชื่อเรื่องความโกลาหลและคาดเดาไม่ได้ กลับดูมีความแน่นอนและคาดเดาได้มากกว่างาน IT เสียอีก
อย่างน้อยมันก็มี Funnel ที่คาดเดาได้ เริ่มตั้งแต่แคมเปญการตลาดที่สร้างรายชื่อผู้ที่อาจเป็นลูกค้า (Prospects), Leads, Qualified Leads และโอกาสในการขาย (Sales opportunities) จนกลายมาเป็น Sales Pipeline หากพนักงานขายคนใดคนหนึ่งทำยอดไม่ถึงเป้า มันก็ไม่ค่อยจะส่งผลกระทบให้ทั้งแผนกตกอยู่ในอันตรายสักเท่าไหร่
ในทางกลับกัน วิศวกรคนไหนก็ตามของผมสามารถทำให้ผมโดนไล่ออกได้ง่ายๆ เพียงแค่ทำการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ ที่ดูเหมือนไม่มีอะไร แต่กลับส่งผลให้ระบบล่มทั้งบริษัทจนเป็นอัมพาต
Ron วางสายโทรศัพท์เสียงดัง "ขอโทษทีทุกคน ทั้งที่ผมเทรนมาอย่างดีแล้ว แต่บางทีทีมของผมก็ทำตัวเหมือนฝูงสัตว์ป่า" เขาพูดด้วยท่าทางหงุดหงิด แล้วก็ฉีกเอกสารที่เย็บเล่มในมือออกเป็นสองส่วน ก่อนจะโยนลงถังขยะ
"โธ่ Ron" ผมอดไม่ได้ที่จะพูดออกไป "ถังรีไซเคิลก็อยู่ข้างๆ คุณนี่เอง!"
"ผมคงตายไปนานแล้วล่ะก่อนที่ขยะจะล้นโลก!" เขาพูดพร้อมกับระเบิดเสียงหัวเราะออกมาดังลั่น
เขาอาจจะตายในไม่ช้า แต่ลูกๆ ของผมยังไม่ตาย ขณะที่ผมอธิบายว่าพวกเรามาที่นี่ทำไม ผมก็เอื้อมมือไปใต้โต๊ะเพื่อหยิบกระดาษจากถังขยะมาใส่ในถังรีไซเคิล "ในสเปรดชีตของ Dick ชื่อของคุณถูกระบุว่าเป็นเจ้าของตัวชี้วัดเรื่อง 'Sales Pipeline' และ 'ความแม่นยำในการพยากรณ์ยอดขาย' (sales forecast accuracy) คุณช่วยเล่าให้ฟังหน่อยได้ไหมครับว่าการทำตัวเลขเหล่านั้นให้ถึงเป้ามีความท้าทายยังไงบ้าง?"
"ดูนะ ผมไม่ค่อยรู้เรื่อง IT เท่าไหร่ คุยกับลูกน้องผมคนใดคนหนึ่งน่าจะดีกว่ามั้ง" เขาตอบ
"ไม่ต้องกังวลครับ ผมไม่ได้ถามอะไรเกี่ยวกับ IT เลย เราแค่คุยกันเรื่องตัวชี้วัดของคุณเท่านั้น" ผมยืนยันกับเขา
"โอเค ตามสบายเลย..." เขาพูด "ถ้าคุณอยากคุยเรื่องความแม่นยำในการพยากรณ์ยอดขาย ก่อนอื่นคุณต้องรู้ก่อนว่าทำไมมันถึงไม่แม่นยำ มันเริ่มตั้งแต่ตอนที่ Steve กับ Dick ส่งเป้ารายได้ที่ไร้สาระมาให้ผม แล้วปล่อยให้ผมไปหาวิธีทำให้มันเกิดขึ้นจริง เป็นเวลาหลายปีแล้วที่ผมต้องกำหนดเป้ายอดขาย (Quota capacity) ให้ทีมสูงเกินความจริง แน่นอน ว่าพวกเราเลยทำยอดไม่ถึงเป้ามาตลอด! ผมบอกเรื่องนี้กับ Steve และ Dick ปีแล้วปีเล่า แต่พวกเขาไม่ฟัง อาจเป็นเพราะพวกเขาก็โดนบอร์ดบริหารยัดเยียดเป้ารายได้มั่วๆ มาให้เหมือนกันนั่นแหละ"
"มันเป็นวิธีบริหารบริษัทที่ห่วยแตกมาก มันทำลายขวัญและกำลังใจคนในทีมของผม จนบรรดาคนเก่งๆ (Top performers) ลาออกกันเป็นแถว แน่นอนว่าเราหาคนมาแทนได้ แต่มันต้องใช้เวลาอย่างน้อยหนึ่งปีกว่าที่คนใหม่จะทำยอดขายได้เต็มที่ แม้ในสภาพเศรษฐกิจที่ย่ำแย่แบบนี้ การหาพนักงานขายที่มีความสามารถก็ยังใช้เวลานานเกินไป"
"คุณรู้ไหมว่าอะไรที่ทำให้ผมหัวเสียที่สุด?" เขาพูดต่อ "Sarah สัญญาว่าการซื้อร้านค้าปลีกมาจะช่วยเร่งยอดขายของเรา แล้วมันเกิดขึ้นไหมล่ะ? ไม่เลยสักนิด!"
"เรากำลังทำงานผิดพลาดอย่างหนัก เมื่อเช้านี้ ผู้จัดการเขตคนหนึ่งเพิ่งตะโกนใส่ผมว่าเขาต้องการชุดหัวฉีดน้ำมันเชื้อเพลิงใหม่หลายรถบรรทุก เพราะสินค้าในร้านของเขาหมดเกลี้ยง (Stocked out) เรากำลังเสียโอกาสในการขายที่ง่ายที่สุดไป! ลูกค้าของเราต้องการซื้อ แต่พวกเขากลับต้องเดินออกไปมือเปล่า และอาจจะไปซื้อของห่วยๆ จากคู่แข่งของเราแทน"
Ron พูดอย่างโกรธจัด "พวกเราไม่รู้เลยว่าลูกค้าต้องการอะไร! เรามีสินค้าที่ขายไม่ออกเยอะเกินไป แต่กลับมีสินค้าที่ขายดีไม่เคยพอ"
คำพูดของเขาฟังดูคุ้นหู ผมก้มลงดูสไลด์ของ Dick อีกครั้ง "คุณกำลังจะบอกว่า 'ความแม่นยำในการพยากรณ์ยอดขาย' กำลังตกอยู่ในอันตรายเพราะเราขาด 'ความเข้าใจในความต้องการของลูกค้า' (understanding our customer needs and wants) ใช่ไหมครับ? และถ้าเรารู้ว่าสินค้าตัวไหนหมดสต็อกในร้าน เราก็น่าจะเพิ่มยอดขายได้?"
"ถูกต้องแล้ว" เขาตอบ "ด้วยจำนวนคนที่เดินเข้าร้านเรา นั่นแหละคือวิธีที่เร็วและง่ายที่สุดในการเพิ่มรายได้ ง่ายกว่าการต้องมานั่งรับอารมณ์ที่แปรปรวนของผู้ซื้อรายใหญ่ในอุตสาหกรรมยานยนต์แน่นอน"
ผมจดบันทึกไว้ในใจว่าจะต้องไปหาคำตอบว่าข้อมูลสินค้าขาดสต็อก (Stockout data) นั้นถูกสร้างขึ้นมาได้อย่างไร และผมก็เห็น Patty กำลังจดบันทึกอย่างเอาเป็นเอาตายเช่นกัน
ผมถาม Ron เกี่ยวกับกระบวนการ Sales Pipeline และความท้าทายต่างๆ แล้วก็ได้ฟังจนหูชา เขาเล่าให้เราฟังอย่างละเอียดถึงความยากลำบากที่บรรดาผู้จัดการของเขาต้องเจอเวลาจะดึงรายงานออกจากระบบ CRM และการต่อสู้อันไม่จบไม่สิ้นเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานขายทุกคนจะใช้มันในการทำงานประจำวัน
แต่ประเด็นที่พูดคุยกันได้พรั่งพรูจริงๆ คือตอนที่ผมถามเขาว่า วันแย่ๆ สำหรับเขาเป็นยังไง
"วันแย่ๆ เหรอ?" เขาพูดซ้ำ มองผมด้วยสายตาไม่พอใจ "โอ้ Bill มันคือหายนะเลยล่ะตอนที่ระบบ MRP และโทรศัพท์ที่คุณดูแลอยู่มันล่มเหมือนเมื่อไม่กี่สัปดาห์ก่อน แค่ตอนที่ระบบ MRP ล่ม เราก็โดนลูกค้าโทรมาโวยวายเรื่องคำสั่งซื้อที่ล่าช้า และมีสองรายยกเลิกออเดอร์มูลค่ารวมกว่าสองแสนห้าหมื่นดอลลาร์ทันที เรากำลังพยายามอย่างหนักเพื่อรักษาลูกค้าที่ดีที่สุดบางรายไว้ไม่ให้พวกเขานำสัญญาจ้างมูลค่า 1.5 ล้านดอลลาร์ออกไปประมูลใหม่ (Rebid)"
เขายื่นตัวข้ามโต๊ะมาหาผม "และเมื่อโทรศัพท์ล่มในช่วงไม่กี่วันสุดท้ายของไตรมาส ลูกค้าก็ส่งออเดอร์มาไม่ได้ หรือแจ้งเปลี่ยนรายละเอียดตอนนาทีสุดท้ายไม่ได้! นั่นทำให้คำสั่งซื้อมูลค่าอีก 1.5 ล้านดอลลาร์ล่าช้าออกไป และมีลูกค้ารายใหญ่อีก 10 รายที่กำลังประเมินสัญญาใหม่ ซึ่งอาจทำให้สัญญาจ้างมูลค่ารวม 5 ล้านดอลลาร์ตกอยู่ในความเสี่ยง"
"คุณกำลังทำให้งานของผมยากขึ้นมากนะ เพื่อน" เขาพูด "พนักงานขายของผมหลายคนพลาดเป้ายอดขายไปนิดเดียวเอง ด้วยเหตุผลที่พวกเขาควบคุมไม่ได้เลย เพื่อรักษาขวัญและกำลังใจของพวกเขา ผมจะเรียกร้องให้ Steve ให้โควตาเครดิตสำหรับทุกออเดอร์ที่ล่าช้าเพราะความผิดพลาดของเรา"
ผมทำหน้าเบ้ Steve คงจะชอบไอเดียนั้นพอๆ กับตอนที่ Sarah แจกคูปองให้ลูกค้าที่โมโหจากปัญหา Phoenix แน่นอน
"ผมเสียใจจริงๆ ที่เรื่องนั้นเกิดขึ้นในความรับผิดชอบของผม ไม่มีข้อแก้ตัวใดๆ ครับ" ผมพูดอย่างจริงใจ ผมเล่าเรื่องที่เวนเดอร์ (Vendor) เข้ามาแก้ไขระบบโทรศัพท์โดยไม่ได้รับอนุญาตให้เขาฟัง และอธิบายขั้นตอนที่เรากำลังทำอยู่เพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดเรื่องแบบนี้ขึ้นอีก
ผมอธิบายต่อ "เรามีนโยบายการควบคุมการเปลี่ยนแปลง (Change control policies) แต่คุณก็ทราบดีว่าการอบรมและความไว้ใจมันทำได้แค่ระดับหนึ่ง ถึงจุดหนึ่งเราต้องมีระบบมอนิเตอร์ (Monitoring) มาช่วยบังคับใช้นโยบายเหล่านั้น ปัญหาคือเราต้องซื้อไลเซนส์ (License) เพิ่มจากที่แผนกความปลอดภัยสารสนเทศเคยติดตั้งไว้ และงบฉุกเฉินในช่วงนี้ก็ขอยากเหลือเกิน โดยเฉพาะสำหรับฝ่ายไอทีปฏิบัติการ (IT Operations)"
Ron หน้าแดงก่ำ "ทำไมล่ะ? พวกเขาจะเก็บเงินไว้ทำไม? อาจจะเก็บไว้เพื่อการซื้อกิจการงี่เง่าอีกสักที่ที่ Sarah กำลังฝันหวานอยู่ล่ะมั้ง" เขาหัวเราะออกมาอย่างขมขื่น "เงินที่ว่านี่ต้องใช้เท่าไหร่?"
เมื่อผมบอกตัวเลขไป เขาก็ดูขยะแขยง "นั่นมันน้อยกว่าที่เราจ่ายเป็นค่าน้ำรดสนามหญ้าที่โรงงานผลิตในแต่ละสัปดาห์เสียอีก! Dick ต้องได้ยินเรื่องนี้จากผมแน่ๆ ถ้าเขาไม่ยอมเสียเงินตรงนี้ เราอาจจะเสียออเดอร์ไปก็ได้ ทั้งที่โปรเจกต์ของคุณมันเป็นเหมือนประกันเพื่อให้แน่ใจว่างานหนักที่ทีมขายของผมทำไปจะไม่สูญเปล่า มันชัดเจนอยู่แล้ว!"
"เราก็คิดแบบนั้นครับ ขอบคุณสำหรับการสนับสนุน" ผมพูด "เวลาของเราเกือบหมดแล้วครับ มีความท้าทายหรืออุปสรรคอื่นๆ อีกไหมครับที่เราพอจะช่วยได้?"
เขามองนาฬิกาครู่หนึ่ง "ไม่มีแล้วล่ะ แค่พยายามอย่าให้เวนเดอร์พวกนั้นมาทำระบบโทรศัพท์ล่มอีกก็พอ เข้าใจนะ?"
Patty ดูมีไฟมากขณะที่เธอกวาดสายตามองบันทึกของเธอตรงโถงลิฟต์ เธอพูดว่า "Ron บอกว่าระบบโทรศัพท์และ MRP สำคัญมาก แต่ฉันมั่นใจว่ายังมีอย่างอื่นอีก อย่างเช่นระบบจัดการสินค้าคงคลัง (Inventory management systems) ฉันจะรวบรวมรายชื่อแอปพลิเคชันและโครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) ทั้งหมดที่สนับสนุน Ron ถ้าตัวไหนมีความเสี่ยงเราต้องเพิ่มมันเข้าไปในลิสต์เตรียมเปลี่ยนใหม่ นี่เป็นโอกาสที่ดีมากที่เราจะเริ่มทำงานแบบเชิงรุก (Proactive)"
"คุณอ่านใจผมออกเลย" ผมยิ้ม "งานป้องกัน (Preventive work) เหล่านั้นแหละที่จะช่วยสนับสนุนเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของบริษัท และเรารู้ได้ยังไงน่ะเหรอ? เพราะเราเริ่มจากตัวชี้วัดที่ Dick ให้ความสำคัญที่สุดยังไงล่ะ"
ผมพอใจมาก ตอนนี้ผมกำลังรอคอยการสัมภาษณ์ครั้งต่อไป ซึ่งคือ Maggie Lee ผู้สนับสนุนโครงการ Phoenix
ผมกับ Patty เข้าพบ Maggie ในวันจันทร์ถัดมา เมื่อสุดสัปดาห์ที่ผ่านมา Sarah อีเมลหาผมเพื่อถามกำหนดการการประชุมและขู่ว่าจะยกเลิก แต่พอผมเริ่มก๊อปปี้ (CC) ถึง Dick และ Steve ในอีเมลตอบกลับ เธอก็ยอมรามือ แต่ก็เตือนผมไม่ให้เข้ามายุ่งกับแผนกของเธอ
ผมไม่กังวลหรอก เพราะทั้งผมและ Patty ทำงานกับ Maggie เป็นประจำอยู่แล้ว เธอเป็นผู้สนับสนุนทางธุรกิจ (Business sponsor) ให้กับโปรเจกต์ไอทีมากกว่าครึ่งหนึ่งของบริษัท เหนือสิ่งอื่นใด Maggie รับผิดชอบในการตรวจสอบให้แน่ใจว่าบริษัทมีการจัดสรรสินค้าที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในแต่ละร้าน และเธอก็เป็นเจ้าของโรดแมป (Roadmap) ของหมวดหมู่สินค้าและการตั้งราคาอีกด้วย
ในการบรรยายความรับผิดชอบของเธอ เธอสรุปว่า "ท้ายที่สุดแล้ว วิธีที่ฉันใช้ประเมินความเข้าใจในความต้องการของลูกค้าคือการดูว่าพวกเขาจะแนะนำเราให้เพื่อนๆ ของเขาหรือไม่ ไม่ว่าจะวัดด้วยวิธีไหนก็ตาม ตัวเลข (Metrics) ของเราก็ยังไม่ค่อยดีนัก"
เมื่อผมถามว่าทำไม เธอจึงถอนหายใจ "ส่วนใหญ่แล้วเราก็เหมือนกำลังบินโดยไม่มีตา ทฤษฎีแล้ว ข้อมูลการขายน่าจะบอกเราได้ว่าลูกค้าต้องการอะไร คุณคงคิดว่าด้วยข้อมูลทั้งหมดที่เรามีในระบบสั่งซื้อและจัดการสินค้าคงคลัง เราน่าจะทำแบบนั้นได้ แต่จริงๆ แล้วเราทำไม่ได้ เพราะข้อมูลเหล่านั้นเกือบจะผิดพลาดอยู่ตลอดเวลา"
Patty ชำเลืองมองผมอย่างมีความหมาย ขณะที่ Maggie พูดต่อ "คุณภาพข้อมูลของเราแย่มากจนไม่สามารถนำมาพยากรณ์อะไรได้เลย ข้อมูลที่ดีที่สุดที่เรามีในตอนนี้มาจากการสัมภาษณ์ผู้จัดการร้านทุกๆ สองเดือนและการจัดกลุ่มสนทนากับลูกค้า (Focus group) ปีละสองครั้ง คุณไม่สามารถบริหารธุรกิจพันล้านด้วยวิธีแบบนี้แล้วคาดหวังว่าจะประสบความสำเร็จหรอก!"
"ที่ทำงานเก่าของฉัน เราจะได้รับรายงานการขายและรายงานสินค้าขาดสต็อกในทุกๆ วัน" เธอพูดต่อ "แต่ที่นี่ เราได้มันเพียงเดือนละครั้งจากฝ่ายการเงิน แถมยังมีแต่ที่ผิดเต็มไปหมด คุณจะหวังอะไรล่ะ? มันถูกทำขึ้นโดยพวกนักศึกษาฝึกงานที่เอาแต่ก๊อปปี้และวางตัวเลขวนไปมาระหว่างสเปรดชีตเป็นล้านๆ อัน"
"ถ้าคุณมีไม้กายสิทธิ์สักอัน คุณอยากจะทำยังไงแทนครับ?" ผมถาม
"ไม้กายสิทธิ์อันใหญ่แค่ไหนล่ะคะ?" เธอถาม
"ทำได้ทุกอย่างที่คุณต้องการเลยครับ" ผมตอบพร้อมรอยยิ้ม
"นั่นเป็นไม้กายสิทธิ์ที่ใหญ่มากเลยนะ" เธอพูดพลางหัวเราะ "ฉันต้องการข้อมูลการสั่งซื้อที่ถูกต้องและรวดเร็วจากทั้งหน้าร้านและช่องทางออนไลน์ ฉันอยากจะกดปุ่มเดียวแล้วได้มันมาเลย แทนที่จะต้องมาผ่านกระบวนการวุ่นวายที่เราสร้างขึ้นมา ฉันจะใช้ข้อมูลนั้นมาสร้างแคมเปญการตลาดที่ทำ A/B testing ข้อเสนอต่างๆ อยู่ตลอด เพื่อหาข้อเสนอที่ลูกค้าจะรีบคว้าทันที เมื่อเรารู้แล้วว่าอะไรเวิร์ก เราก็จะทำแบบเดิมซ้ำๆ กับลูกค้ารายอื่นๆ ด้วยวิธีนี้ เราจะสามารถสร้างช่องทางการขาย (Sales Funnel) ขนาดใหญ่ที่คาดเดาผลได้ให้กับ Ron"
"ฉันจะใช้ข้อมูลเหล่านั้นเพื่อกำหนดแผนการผลิต เพื่อให้เราสามารถบริหารจัดการเส้นอุปสงค์และอุปทาน (Supply and demand curves) ได้ เราจะนำผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้องไปวางบนชั้นวางที่ถูกต้องและรักษาให้มีสินค้าอยู่เสมอ รายได้ต่อลูกค้าหนึ่งคนของเราก็จะพุ่งกระฉูด ขนาดออเดอร์เฉลี่ยก็จะเพิ่มขึ้น ในที่สุดเราก็จะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด (Market share) และเริ่มเอาชนะคู่แข่งได้อีกครั้ง"
ขณะที่เธอเล่าเรื่องนี้ เธอมีท่าทางตื่นเต้นและมีชีวิตชีวา แต่แล้วความร่าเริงนั้นก็เลือนหายไป เธอพูดด้วยน้ำเสียงที่ยอมแพ้ว่า "แต่โชคร้ายที่เรายังติดอยู่กับระบบเดิมที่เรามีอยู่นี่แหละ"
"เดี๋ยวนะครับ ผมนึกว่า Phoenix จะมาช่วยแก้ปัญหาเรื่องนี้ทั้งหมดเสียอีก?" ผมถาม
เธอส่งเสียงขึ้นจมูกด้วยความไม่พอใจ "สิ่งเดียวที่เราได้จาก Phoenix คือคำมั่นสัญญาจอมปลอม มันควรจะทำระบบรายงานเหล่านี้ได้ตั้งนานแล้ว แต่เพราะมีความกดดันทางการเมืองอย่างหนักเพื่อให้รีบปล่อยสินค้าออกมา พวกเขาเลยตัดฟีเจอร์ (Features) ออกไปเรื่อยๆ และทายสิคะว่าฟีเจอร์ไหนที่พวกเขาเลื่อนออกไปจนถึงปีหน้า?" เธอเหลือบมองขึ้นด้วยความเหลือเชื่อ
"ระบบรายงานผล?" ผมเดา เกร็งว่าจะได้คำตอบที่แย่ที่สุด
เมื่อ Maggie พยักหน้า ผมพยายามทำตัวให้สดใสเข้าไว้ "งั้นตอนนี้ สมมติว่าไม้กายสิทธิ์ทำงานแล้ว เราได้ข้อมูลดีๆ ออกมาจากร้านค้าแล้ว คุณรักษาสินค้าที่ถูกต้องไว้ในร้าน และแคมเปญที่คุณฝันไว้ก็ประสบความสำเร็จเกินความคาดหมายไปไกลมาก แล้วอะไรต่อครับ?"
"ชีวิตก็จะน่าตื่นเต้นสุดๆ เลยล่ะค่ะ!" เธอพูดพลางดวงตาเป็นประกาย "เมื่อปีที่แล้ว เราได้ส่งระบบฉีดน้ำมันเชื้อเพลิงแบบสั่งทำพิเศษสำหรับรถสปอร์ตรุ่นใหม่ที่กำลังจะออกมา เรามีเวลาเพียงแค่หกเดือนในการนำสินค้าออกสู่ตลาด (Time to market) ตั้งแต่การเขียนแบบจนถึงวางบนชั้นวาง เราทำได้สำเร็จ! ทั้งนักออกแบบ ทีม R&D และฝ่ายการตลาดต่างก็ทุ่มเทสุดหัวใจ เรามีผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้อง อยู่ในสถานที่ที่ถูกต้อง ภายใต้แบรนด์ที่ถูกต้อง ในราคาและคุณภาพที่ถูกต้อง มันกลายเป็นหนึ่งในสินค้าที่ขายดีที่สุดของปีเลยค่ะ"
"เรายอมเสี่ยงและชนะอย่างงดงาม" เธอกล่าว "ถ้าเรามองเห็นการทำงานในร้านค้าปลีก (Visibility) ได้ดีกว่านี้ ด้วยความสามารถที่ยอดเยี่ยมของทีม R&D และโรงงานผลิตของเรา เราจะสามารถทุ่มเดิมพันแบบนั้นได้ปีละห้าสิบครั้งเลยล่ะ และฉันพนันได้เลยว่าสี่ในนั้นจะต้องกลายเป็นสินค้าที่ฮิตถล่มทลาย! เราจะไม่เพียงแค่ได้กำไร แต่จะได้กำไรมหาศาลเลยล่ะค่ะ"
Patty แทรกขึ้น "ระยะเวลาในการนำสินค้าออกสู่ตลาด (Time to market) ที่ยอมรับได้สำหรับผลิตภัณฑ์ของคุณคือเท่าไหร่คะ?"
เธอตอบอย่างรวดเร็ว "สมัยนี้เหรอคะ? ผลิตภัณฑ์ต้องวางตลาดให้ได้ภายในหกเดือน อย่างช้าที่สุดคือเก้าเดือน ไม่อย่างนั้น บริษัทจีนบางแห่งก็จะก๊อปปี้ไอเดียของเราไปวางขายบนชั้นวางของคู่แข่งเรา และแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดส่วนใหญ่ไปแน่นอน"
"ในยุคของการแข่งขันเช่นนี้ หัวใจสำคัญคือการนำสินค้าออกสู่ตลาดให้เร็วและล้มให้ไว (Fail fast) เราไม่สามารถใช้เวลานานหลายปีในการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อรอจนวินาทีสุดท้ายถึงจะรู้ว่ามันจะรุ่งหรือร่วง เราต้องการรอบเวลา (Cycle times) ที่สั้นและรวดเร็ว เพื่อรับฟังข้อเสนอแนะ (Feedback) จากตลาดและนำมาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง"
"แต่นั่นเป็นเพียงครึ่งหนึ่งของภาพรวมทั้งหมด" เธอพูดต่อ "ยิ่งวงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product development cycle) นานเท่าไหร่ เงินทุนของบริษัทก็จะยิ่งถูกล็อกไว้โดยไม่ให้ผลตอบแทน Dick คาดหวังว่าโดยเฉลี่ยแล้ว การลงทุนใน R&D ควรจะให้ผลตอบแทนมากกว่าร้อยละสิบ นั่นคือ อัตราผลตอบแทนขั้นต่ำ (Internal hurdle rate) ถ้าเราไม่สามารถทำได้ดีกว่านั้น เงินทุนของบริษัทก็ควรจะเอาไปลงทุนในตลาดหุ้นหรือเดิมพันกับม้าแข่งจะดีกว่า"
"เมื่อเงินทุน R&D ถูกล็อกไว้ในฐานะงานระหว่างทำ (WIP) นานกว่าหนึ่งปีโดยไม่คืนกำไรกลับมายังธุรกิจ มันแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะคืนทุนให้กับธุรกิจได้" เธอพูดต่อ
บ้าจริง Maggie เริ่มพูดเหมือน Erik เข้าไปทุกที ความจำเป็นในการลดรอบเวลา (Cycle times) อย่างต่อเนื่องเป็นส่วนหนึ่งของวิถีแห่งที่หนึ่ง (The First Way) ความจำเป็นในการเพิ่มความเข้มข้นของ Feedback loops ซึ่งควรจะมาจากลูกค้าโดยตรง เป็นส่วนหนึ่งของวิถีแห่งที่สอง (The Second Way)
แต่เก้าเดือนคือเวลาสูงสุดที่จะคืนเงินกลับสู่บริษัทเหรอ? พวกเราทำโครงการ Phoenix มาเกือบสามปีแล้ว แต่มันยังไม่สามารถสร้างมูลค่าทางธุรกิจตามที่ต้องการได้เลย
ผมมีความรู้สึกที่แย่มากว่าเราอาจจะกำลังเดินมาผิดทางกับ Phoenix...
เมื่อดูนาฬิกา ผมเห็นว่าเวลาเกือบจะหมดแล้ว ผมวางความคิดเรื่อง Phoenix ไว้ก่อน แล้วถาม Maggie ถึงปัญหาอื่นๆ ที่ไอทีไปขัดขวางการบรรลุเป้าหมายของเธอ
สีหน้าของเธอดูแย่ลง "เอ่อ มันยังมีอีกเรื่องหนึ่ง..."
Maggie จากนั้นก็อธิบายถึงการแข่งขันที่ดุเดือดเพื่อแย่งชิงทรัพยากรโครงการไอที "ระยะเวลาการวางแผนของเราอยู่ที่หกถึงสิบสองเดือน แล้วใครจะไปรู้ล่ะว่าสามปีต่อจากนี้พวกเขาควรจะทำโปรเจกต์อะไร?" เธอพูดอย่างโมโห ทำให้ผมนึกถึง Ron ขึ้นมาทันที
ไม่มีอะไรที่ทำให้คนเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันได้ดีกว่าการบ่นเรื่องไอทีอีกแล้ว
"ผมเข้าใจความหงุดหงิดของคุณดีครับ" ผมพูดอย่างสงบ "คุณมีไอเดียว่าจะแก้ไขมันยังไงไหมครับ?"
เธอแชร์ไอเดียมากมายเกี่ยวกับการจ้างคนไอทีเพิ่ม การจัดสรรคนไอทีมาดูแลกลุ่มของเธอโดยเฉพาะ การตรวจสอบโครงการที่กำลังอุดตันอยู่ในคิวไอทีให้เข้มงวดขึ้น และอื่นๆ อีกมากมาย
ไอเดียส่วนใหญ่ไม่ใช่เรื่องใหม่ และผมทำได้แค่เลิกคิ้วกับเรื่องการของบประมาณไอทีเพิ่มขึ้น Steve และ Dick ไม่มีทางตกลงแน่นอน
“เหลือเชื่อจริงๆ!” Patty อุทานออกมา เมื่อพวกเราเดินออกจากห้องทำงานของ Maggie “ฉันไม่อยากจะเชื่อเลยว่า Maggie กับ Ron จะหงุดหงิดขนาดนี้ แล้วคุณเชื่อไหมว่าปัญหาข้อมูลที่ไม่น่าเชื่อถือในระบบสั่งซื้อและจัดการสินค้าคงคลังมันวนกลับมาอีกแล้ว? และฉันไม่อยากจะเชื่อเลยว่าโครงการ Phoenix ที่กำลังออกแบบอยู่นี่ จะไม่สามารถช่วยแก้ปัญหาคุณภาพข้อมูลได้จริง!”
ผมพยักหน้าและตอบอย่างเด็ดขาด "จัดประชุมร่วมกับ John และ Wes ทีนะ เราจะโชว์ให้พวกเขาเห็นสิ่งที่เราเรียนรู้มา เชิญ Chris มาด้วยนะ เรื่องนี้มันมากกว่าแค่ฝ่ายไอทีปฏิบัติการแล้วล่ะ มันอาจจะเปลี่ยนวิธีที่เราจัดลำดับความสำคัญและพัฒนาแอปพลิเคชันของเราด้วยเช่นกัน"
ขณะที่เธอจากไป ผมก็หันกลับไปมองตัวเลขการคำนวณโครงการ Phoenix ของผมอีกครั้ง
พวกเราจ่ายเงินไปกว่า 20 ล้านดอลลาร์กับ Phoenix ในช่วงสามปีที่ผ่านมา ด้วยงานระหว่างทำ (WIP) และเงินทุนที่ถูกล็อกไว้ในโปรเจกต์นี้ทั้งหมด มันคงไม่มีทางผ่านอัตราผลตอบแทนขั้นต่ำที่ร้อยละสิบได้เลย หรือพูดอีกอย่างก็คือ โครงการ Phoenix ไม่ควรได้รับอนุมัติแต่แรกแล้ว