ช่วงพักเที่ยงของวันนั้น ผมสบถออกมาดังๆ ผมพยายามใช้เวลาว่างอันน้อยนิดในช่วงพักเพื่อเคลียร์อีเมล แต่ดันลืมไปว่าไอ้แล็ปท็อปเฮงซวยของผมมันชอบค้าง (crash) ถ้าผมเปิดเครื่องตอนที่มันเสียบอยู่กับ docking station นี่เป็นครั้งที่สามแล้วในสัปดาห์นี้ที่ผมทำพลาดแบบเดิม
นี่ผมก็เริ่มกินข้าวสายแล้ว กว่าจะรอให้เครื่องพร้อมใช้งาน (log on) ได้ เวลาพักเที่ยงก็คงหายไปครึ่งหนึ่งแล้ว
ผมมองไปรอบๆ เห็นโพสต์อิท (Post-it note) วางอยู่บนโต๊ะ เลยเขียนตัวโตๆ ว่า “อย่าเพิ่งเสียบแล็ปท็อปจนกว่าจะเปิดเครื่อง!!!” แล้วแปะไว้ที่ docking station เพื่อป้องกันความเซ่อซ่าที่ทำให้เสียเวลาแบบนี้อีกในครั้งหน้า
ผมกำลังยิ้มให้กับวิธีแก้ปัญหาของตัวเองตอนที่ Patty โทรเข้ามือถือ “คุณพอมีเวลาคุยสักนาทีไหมคะ? ฉันเห็นอะไรแปลกๆ ในปฏิทิน change (change calendar) คุณต้องมาดูนี่ด้วยตัวเองค่ะ”
เมื่อผมเดินเข้าไปในห้องประชุม ผมเห็นบัตร change ที่เริ่มคุ้นตาแขวนอยู่บนผนัง ตระกร้าขาเข้า (inbox basket) เต็มไปด้วยบัตร และยังมีบัตรอีกกองใหญ่ที่วางเรียงกันอย่างเป็นระเบียบอยู่บนโต๊ะ Patty กำลังจ้องมองอะไรบางอย่างในแล็ปท็อปพลางกัดเล็บตัวเอง
เธอพูดด้วยท่าทางที่ดูเหนื่อยล้า “ฉันเริ่มคิดว่ากระบวนการทำ change ทั้งหมดนี่มันเสียเวลาเปล่าจริงๆ ค่ะ การจัดระเบียบ change พวกนี้และการจัดการการสื่อสารกับผู้ที่เกี่ยวข้อง (stakeholders) ทั้งหมด ต้องใช้คนทำงานเต็มเวลาถึงสามคน แต่จากสิ่งที่ฉันเห็นอยู่ตอนนี้ มันอาจจะไม่มีประโยชน์เลยก็ได้”
การที่เห็นเธอออกมาตำหนิกระบวนการที่เธอเคยสนับสนุนมาหลายปีแบบนี้ เป็นเรื่องที่น่าตกใจจริงๆ
“โฮ่” ผมพูดพลางโบกมือทั้งสองข้างตรงหน้าเธอ “เล่าให้ผมฟังหน่อยครับ เพราะผมคิดว่าคุณทำหน้าที่ได้เยี่ยมมาก และผมไม่อยากให้เรากลับไปใช้วิธีเดิมๆ อีก อะไรที่ทำให้คุณกังวลขนาดนี้?”
เธอชี้ไปที่ช่องเก็บ change ของวันจันทร์และวันอังคาร “พอจบแต่ละวัน คนของฉันจะเริ่มปิดรายการ change ตามตารางที่กำหนดไว้ เราต้องการให้แน่ใจว่า change ไหนที่ยังไม่เสร็จจะถูกระบุไว้ (flagged) เพื่อจะได้จัดตารางใหม่ และเพื่อให้แน่ใจว่าปฏิทิน change ของเราบันทึกสิ่งที่เกิดขึ้นจริง”
เธอชี้ไปที่มุมหนึ่งของบัตร “เราจะทำเครื่องหมายถูกบนบัตร change ที่ได้รับการยืนยันว่าเสร็จสิ้นแล้ว และระบุว่ามันทำให้เกิด incident หรือ outage ในระบบหรือเปล่า แต่ตั้งแต่ศุกร์ที่แล้วมา มี change ถึงหกสิบเปอร์เซ็นต์ที่ไม่ได้ถูกนำไปใช้ (implemented) จริง! ซึ่งหมายความว่าเราอุตส่าห์ลงแรงอนุมัติและจัดตารางงานพวกนี้แทบตาย แต่สุดท้ายกลับพบว่ามันไม่ได้ถูกทำให้เสร็จเลยด้วยซ้ำ!”
ผมเข้าใจเลยว่าทำไม Patty ถึงตระหนกขนาดนั้น
“ทำไมงานพวกนั้นถึงไม่เสร็จครับ? แล้วคุณทำยังไงกับบัตร change ที่ยังไม่เสร็จเหล่านั้นล่ะ?” ผมถาม
เธอเกาหัว “ฉันโทรหาคนที่ขอทำ change หลายคนแล้วค่ะ เหตุผลสารพัดเลย บางคนบอกว่าเรียกคนมาช่วยเริ่มงานทำ change ไม่ครบ บางคนทำไปได้ครึ่งทางก็เพิ่งรู้ว่าทีม storage ขยายพื้นที่ใน SAN (Storage Area Network) ไม่เสร็จตามที่ตกลงกันไว้ เขาเลยต้องถอยหลังกลับ (back out) ยกเลิกการแก้ไป ทั้งที่เริ่มงานไปได้สองชั่วโมงแล้ว”
ผมครางออกมาเบาๆ เมื่อนึกถึงเวลาและความพยายามที่สูญเปล่า ผมฟัง Patty ต่อ “บางคนบอกว่าเธอทำ change ไม่ได้เพราะมีเหตุระบบล่ม (outage) อยู่ และก็มีอีกหลายคนบอกว่า เอิ่ม…”
เธอดูอึดอัดใจ ผมเลยกระตุ้นให้เธอพูดต่อ “คือว่า พวกเขาบอกว่าต้องการตัว Brent มาช่วยในบางส่วนของการทำ change น่ะค่ะ แต่เขาไม่ว่าง” เธอพูดอย่างอ้อมแอ้ม “บางกรณีก็มีการวางแผนไว้แต่แรกแล้วว่าต้องใช้ Brent แต่บางกรณีพวกเขาเพิ่งมารู้ตัวว่าต้องขอความช่วยเหลือจากเขาตอนที่เริ่มลงมือแก้ไปแล้ว และต้องยกเลิกกลางคันเมื่อพบว่า Brent ไม่ว่างค่ะ”
ก่อนที่ Patty จะพูดจบ ผมก็โกรธจนหน้ามืดไปหมดแล้ว
“อะไรนะ? Brent อีกแล้วเหรอ? นี่มันเกิดอะไรขึ้นเนี่ย? Brent ไปขวางทางทุกคนได้ยังไงขนาดนั้น?”
“โอ้ ให้ตายสิ!” ผมอุทานขึ้นมาเมื่อเริ่มตระหนักได้ว่าเกิดอะไรขึ้น “หรือเราเป็นคนสร้างปัญหานี้ขึ้นมาเองด้วยการให้ Brent ไปโฟกัสแต่กับ Phoenix อย่างเดียว? หรือว่านโยบายใหม่นี่มันผิดพลาดกันนะ?”
เธอเงียบไปครู่หนึ่งแล้วพูดว่า “คุณคะ นั่นเป็นคำถามที่น่าสนใจนะ ถ้าคุณเชื่อมั่นจริงๆ ว่า Brent ควรทำงานแค่โปรเจกต์ที่สำคัญที่สุดเท่านั้น ฉันก็คิดว่านโยบายใหม่น่ะถูกต้องแล้ว และเราไม่ควรเปลี่ยนมันกลับ”
“ฉันคิดว่ามันสำคัญที่จะต้องสังเกตว่าจนถึงเมื่อไม่นานมานี้ Brent คอยช่วยคนอื่นทำ change โดยที่ความจำเป็นในการใช้เขา (dependency) ไม่ถูกบันทึกไว้ที่ไหนเลย หรือไม่เขาก็พยายามจะช่วย แต่เขาก็มักจะยุ่งเกินกว่าจะช่วยได้ทุกคนอยู่ดี ดังนั้น change หลายๆ อย่างก็อาจจะทำไม่เสร็จอยู่ดี แม้จะเป็นแบบเก่าก็ตาม”
ผมหยิบโทรศัพท์ขึ้นมาแล้วกดเบอร์โทรหา Wes ทันที บอกให้เขามาร่วมกับเรา
เมื่อเขามาถึงในอีกไม่กี่อึดใจ เขานั่งลงแล้วหันไปมองแล็ปท็อปเก่าๆ ของผม “ให้ตายเถอะ คุณยังหิ้วไอ้เครื่องนี้ไปไหนมาไหนอยู่อีกเหรอ? ผมมั่นใจว่าเราน่าจะมีแล็ปท็อปรุ่นที่ใหมกว่านี้สักแปดปีให้คุณใช้นะ”
Patty ไม่สนใจมุกตลกของเขาและรีบอัปเดตสถานการณ์ให้เขาฟังทันที ปฏิกิริยาของเขาต่อสิ่งที่เธอเปิดเผยไม่ต่างจากผมเลย
“ล้อเล่นกันหรือเปล่าเนี่ย!” เขาพูดอย่างโมโหพลางเอามือตบหน้าผากตัวเอง “หรือเราควรจะปล่อยให้ Brent ไปช่วยคนอื่นทำ change บ้างไหม?”
ผมรีบขัด “ไม่ครับ นั่นไม่ใช่คำตอบ ผมเองก็เคยเสนอแบบนั้นเหมือนกัน แต่ Patty ชี้ให้เห็นว่านั่นจะหมายความว่า change ที่ติดขัดอยู่มันสำคัญกว่า Phoenix ซึ่งความจริงมันไม่ใช่”
ผมคิดดังๆ “ยังไงซะ เหมือนกับที่เรากำลังเลิกนิสัยคนที่ชอบไปขอให้ Brent ช่วยงานแก้ปัญหาจุกจิก (break-fix work) เราก็ต้องทำแบบเดียวกันกับเรื่องการทำ change ด้วย เราต้องเอาความรู้เหล่านี้ไปใส่มือของคนที่ลงมือทำจริงๆ ให้ได้ ถ้าพวกเขาไม่เข้าใจ (grok) มันล่ะก็ แสดงว่าเราอาจจะมีปัญหาเรื่องทักษะ (skills) ในทีมเหล่านั้นแล้วล่ะ”
เมื่อไม่มีใครพูดอะไร ผมก็เสนอแนะไปว่า “แล้วถ้าเราเอาทีมวิศวกร Level 3 กลุ่มเดิมที่รับหน้าที่ปกป้อง Brent จากงานแก้ปัญหาจุกจิกมาช่วยเรื่องปัญหาการทำ change พวกนี้ล่ะครับ?”
Wes รีบตอบทันที “ก็อาจจะได้นะครับ แต่นั่นไม่ใช่การแก้ปัญหาในระยะยาวหรอก เราต้องการให้คนทำงานรู้ว่าเขากำลังทำอะไรอยู่ ไม่ใช่สนับสนุนให้มีคนอื่นมาสะสมความรู้นั้นไว้กับตัวอีก”
ผมฟัง Wes และ Patty ระดมสมองหาวิธีลดความจำเป็นในการต้องพึ่งพา Brent ในขณะที่มีบางอย่างเริ่มสะกิดใจผม Erik เคยเรียก WIP (Work In Process) ว่าเป็น “เพชฌฆาตเงียบ” และการไม่สามารถควบคุม WIP ในโรงงานได้ก็เป็นหนึ่งในสาเหตุสำคัญของปัญหาการส่งงานล่าช้าเรื้อรังและปัญหาด้านคุณภาพ
และตอนนี้เราเพิ่งพบว่าหกสิบเปอร์เซ็นต์ของ change ของเราไม่ได้ทำเสร็จตามกำหนด
Erik เคยชี้ให้เห็นภูเขาของงานที่กองสูงขึ้นเรื่อยๆ ในโรงงานเพื่อเป็นสัญญาณว่าผู้จัดการโรงงานไม่สามารถควบคุมงานที่กำลังดำเนินการอยู่ได้
ผมมองไปที่กองบัตร change ที่สุมกันอยู่ในปฏิทินของวันนี้ ราวกับว่ามีรถกวาดหิมะขนาดยักษ์เพิ่งกวาดพวกมันมากองรวมกัน ทันใดนั้น ภาพที่ Erik บรรยายถึงเหตุการณ์ในโรงงานก็เริ่มดูเหมือนสภาพองค์กรของผมอย่างน่าขนลุก
งาน IT สามารถนำมาเปรียบเทียบกับงานในโรงงานได้จริงๆ น่ะเหรอ?
Patty ขัดจังหวะความคิดอันลึกซึ้งของผมเมื่อเธอถามว่า “คุณคิดยังไงบ้างคะ?”
ผมหันกลับมามองเธอ “ในช่วงสองสามวันที่ผ่านมา มี change ที่เสร็จสมบูรณ์แค่สี่สิบเปอร์เซ็นต์เท่านั้น ส่วนที่เหลือถูกยกยอดไปทำต่อในวันหน้า สมมติว่าเหตุการณ์นี้ยังดำเนินต่อไปอีกสักพัก ในขณะที่เราพยายามหาวิธีกระจายความรู้ทั้งหมดของ Brent ออกไป”
“สัปดาห์นี้เรามี change ที่ยังไม่เสร็จ 240 รายการ ถ้าสัปดาห์หน้ามี change ใหม่เข้ามาอีกสี่ร้อยรายการ เราก็จะมี change ในตารางงานสัปดาห์หน้าถึง 640 รายการเลยนะ!”
“เราเหมือนกับ Bates Motel (โรงแรมจากหนังสยองขวัญ) สำหรับ change เข้าไปแล้ว” ผมพูดด้วยความไม่อยากจะเชื่อ “Change เดินทางเข้าไป แต่ไม่เคยได้กลับออกมาเลย ในเวลาเพียงเดือนเดียว เราก็จะมี change เป็นพันๆ รายการที่ต้องแบกรับไว้ และทุกคนก็จะแย่งกันทำให้เสร็จ”
Patty พยักหน้า “นั่นล่ะค่ะคือสิ่งที่ทำให้ฉันกังวล เราไม่ต้องรอถึงเดือนก็ได้ค่ะ เพราะตอนนี้เราบันทึก (tracking) อยู่ถึง 942 change แล้ว เรากำลังจะแตะพัน change ที่ค้างอยู่ (pending) ภายในสัปดาห์หน้าแน่นอน ตอนนี้เราแทบจะไม่มีที่ว่างบนผนังเหลือให้แปะบัตรพวกนี้แล้ว แล้วเราจะเสียเวลามาจัดระเบียบพวกนี้ไปทำไมกัน ถ้าสุดท้ายมันก็ไม่ได้ถูกทำอยู่ดี!”
ผมจ้องมองไปที่บรรดาบัตรเหล่านั้น พยายามเค้นเอาคำตอบจากมัน
กองสินค้าคงคลัง (inventory) ที่ทับถมกันอยู่กลางโรงงาน ยิ่งสุมกันสูงขึ้นเท่าที่รถโฟล์คลิฟต์จะยกไหว
กอง change ที่ทับถมกันอยู่ภายในฝ่าย IT Operations จนพวกเราแทบไม่เหลือที่ว่างให้แปะบัตร change
งานที่สุมรวมกันอยู่หน้าเตาอบความร้อน (heat treat oven) เพราะ Mark ที่นั่งอยู่ที่โต๊ะปล่อยงาน (job release desk) คอยสั่งปล่อยงานเข้ามาเรื่อยๆ
งานที่สุมรวมกันอยู่หน้า Brent เพราะ…
เพราะอะไรกันล่ะ?
โอเค ถ้า Brent คือเตาอบความร้อน แล้วใครคือ Mark ของพวกเราล่ะ? ใครเป็นคนอนุมัติงานเหล่านี้ให้เข้ามาในระบบ?
ก็นั่นไง เราเองล่ะ หรือจะพูดให้ถูกก็คือ CAB (Change Advisory Board) นั่นเอง
บ้าเอ๊ย หรือว่าเรากำลังทำร้ายตัวเองกันแน่?
แต่ change มันก็ต้องทำให้เสร็จใช่ไหมล่ะ? ก็นั่นล่ะคือเหตุผลที่มันถูกเรียกว่า change นี่นา นอกจากนั้น คุณจะปฏิเสธงานมหาศาลที่หลั่งไหลเข้ามาได้ยังไงกัน?
แต่เมื่อดูจากบัตรที่สุมกองรวมกันอยู่นี่แล้ว เรายังมีทางเลือกให้รับงานเพิ่มได้จริงๆ หรือ?
แต่เราเคยถามตัวเองบ้างไหมว่าเราควรรับงานนั้นเข้ามาหรือเปล่า? และเราใช้อะไรเป็นเกณฑ์ในการตัดสินใจนั้นกันแน่?
อีกครั้งที่ผมไม่รู้คำตอบ แต่สิ่งที่แย่กว่านั้นก็คือผมเริ่มรู้สึกว่า Erik อาจจะไม่ได้เป็นตาแก่ที่บ้าคลั่งอย่างที่คิด บางทีเขาอาจจะพูดถูก บางทีมันอาจจะมีความเชื่อมโยงกันบางอย่างระหว่างการจัดการในโรงงานกับฝ่าย IT Operations และบางทีทั้งฝ่ายจัดการโรงงานและ IT Operations ก็อาจจะเผชิญกับความท้าทายและปัญหาที่คล้ายกันอยู่จริงๆ
ผมลุกขึ้นยืนแล้วเดินไปที่บอร์ดจัดการการเปลี่ยนแปลง ผมเริ่มคิดดังๆ ว่า “Patty กำลังตกใจว่าการเปลี่ยนแปลงมากกว่าครึ่งของเราไม่เสร็จตามกำหนดการ จนเธอเริ่มสงสัยว่ากระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้มันคุ้มค่ากับเวลาที่เราทุ่มเทลงไปหรือเปล่า”
“ยิ่งไปกว่านั้น” ผมกล่าวต่อ “เธอชี้ให้เห็นว่าส่วนสำคัญของการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถทำให้เสร็จได้เพราะ Brent ขวางทางอยู่ ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นเพราะเราสั่งให้ Brent ปฏิเสธงานทั้งหมดที่ไม่ใช่ Phoenix เราคิดว่าการยกเลิกนโยบายนี้เป็นสิ่งที่ไม่ควรทำ”
ผมก้าวกระโดดทางความคิดไปตามสัญชาตญาณ “และผมกล้าพนันด้วยเงินล้านดอลลาร์เลยว่านั่นคือสิ่งที่ผิดมหันต์ เป็นเพราะกระบวนการนี้ต่างหากที่ทำให้เราตระหนักได้เป็นครั้งแรกว่ามีงานตามกำหนดการตั้งเท่าไหร่ที่ทำไม่เสร็จ! การยกเลิกกระบวนการนี้มีแต่จะทำลายความตระหนักรู้ในสถานการณ์ (situational awareness) ของเราไปเปล่าๆ”
เมื่อรู้สึกว่ากำลังเครื่องติด ผมก็พูดอย่างหนักแน่นว่า “Patty เราต้องการความเข้าใจที่ชัดเจนขึ้นว่ามีงานอะไรบ้างที่กำลังจะมุ่งหน้าไปหา Brent เราต้องรู้ว่าบัตรการเปลี่ยนแปลงใบไหนที่เกี่ยวข้องกับ Brent—บางทีเราอาจจะทำให้มันเป็นข้อมูลบังคับอีกอย่างที่คนต้องกรอกตอนส่งบัตรเข้ามา หรืออาจจะใช้บัตรคนละสีไปเลย—คุณลองไปหาวิธีดูนะ คุณต้องไปรวบรวมรายการว่ามีการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างที่ต้องการความช่วยเหลือจาก Brent และลองหาทางให้วิศวกรระดับ 3 (Level 3 engineers) คนอื่นทำแทนดู ถ้าทำไม่ได้จริงๆ ก็ต้องจัดลำดับความสำคัญของงานเหล่านั้นเพื่อที่เราจะได้มาคัดกรอง (triage) ร่วมกับ Brent อีกที”
ในขณะที่ผมพูด ผมก็ยิ่งมั่นใจมากขึ้นว่าเรากำลังเดินมาถูกทางแล้ว ในจุดนี้เราอาจจะยังไม่ได้แก้ปัญหาได้ทันที แต่อย่างน้อยเราก็กำลังจะได้ข้อมูลบางอย่างมา
Patty พยักหน้า สีหน้าที่แสดงถึงความกังวลและสิ้นหวังหายไปแล้ว “คุณต้องการให้ฉันจัดการเรื่องการเปลี่ยนแปลงที่ต้องผ่าน Brent โดยระบุไว้ในบัตรการเปลี่ยนแปลง และอาจจะกำหนดให้เป็นข้อมูลบังคับในบัตรใบใหม่ๆ ทั้งหมด และให้ฉันกลับมารายงานคุณเมื่อเรารู้ว่ามีงานกี่อย่างที่ต้องผ่าน Brent งานเหล่านั้นคืออะไร และอื่นๆ พร้อมกับลำดับความสำคัญของมัน ฉันเข้าใจถูกไหมคะ?”
ผมพยักหน้าและยิ้ม
เธอพิมพ์งานลงในแล็ปท็อป “โอเคค่ะ เข้าใจแล้ว ฉันไม่แน่ใจว่าเราจะเจออะไรบ้าง แต่มันดีกว่าวิธีไหนๆ ที่ฉันคิดออกเยอะเลยค่ะ”
ผมหันไปมอง Wes “คุณดูเหมือนมีอะไรกังวลนะ—อยากจะแชร์อะไรไหม?”
“เอิ่ม...” ในที่สุด Wes ก็พูดขึ้น “ไม่มีอะไรจะแชร์มากหรอกครับ จริงๆ นะ นอกจากว่านี่เป็นวิธีทำงานที่ต่างจากที่ผมเคยเห็นในไอทีมาอย่างสิ้นเชิง ไม่ได้จะว่านะ แต่ช่วงนี้คุณได้เปลี่ยนยากินหรือเปล่าครับ?”
ผมยิ้มเจื่อนๆ “เปล่าครับ แต่ผมเพิ่งไปคุยกับตาแก่บ้าคลั่งคนหนึ่งบนทางเดินเหนือโรงงานผลิตมาน่ะ”
แต่ถ้า Erik พูดถูกเรื่อง WIP ใน IT Operations แล้วล่ะก็ ยังมีเรื่องไหนอีกบ้างที่เขาพูดถูก?