เช้าวันรุ่งขึ้นเวลา 7:50 น. ผมกำลังมุ่งหน้าไปที่ห้องทำงานของ Dick เมื่อผมเลี้ยวหัวมุมถนน ผมก็เห็น John กำลังยืนคุยอย่างเป็นกันเองกับผู้ช่วยของ Dick ผมถึงกับอ้าปากค้าง รูปลักษณ์ภายนอกของ John เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง

เขาดูเหมือนเพิ่งอาบน้ำแต่งตัวมาอย่างดี โกนหัวจนเกลี้ยงเกลา และดูเหมือนน้ำหนักจะลดลงไปสักสิบห้าปอนด์ เขาใส่เสื้อเชิ้ตสไตล์ยุโรปกับเสื้อกั๊ก (vest) ไม่เหมือนเสื้อเชิ้ตตัวโคร่งที่เขาเคยใส่ เสื้อเชิ้ตสีชมพูตัวนี้ฟิตพอดีตัวเขา เมื่อรวมกับเสื้อกั๊กแล้ว เขาดูเหมือนกับ… นายแบบแฟชั่น? นักเที่ยวคลับในลอนดอน? หรือคนแจกไพ่ในลาสเวกัส?

ด้วยหัวที่โกนเกลี้ยง รอยยิ้มที่เป็นมิตรอย่างสงบ และท่วงท่าที่สง่างาม เขาดูเหมือนพระผู้บรรลุธรรม (enlightened monk) บางอย่าง

ที่สำคัญที่สุด ผมสังเกตเห็นว่าแฟ้มห่วงสามห่วง (three-ring binder) คู่ใจของเขาหายไปแล้ว เขากลับถือเพียงสมุดบันทึกแบบ Lab (lab notebook) ขาวดำที่ดูใหม่เอี่ยมกับปากกาหนึ่งด้าม

“อรุณสวัสดิ์ Bill” John พูดด้วยความสงบเยือกเย็นแบบผู้บรรลุธรรม

“สวัสดี” ในที่สุดผมก็พูดออกมา “เอ่อ คุณดูดีกว่าครั้งสุดท้ายที่ผมเจอเยอะเลยนะ”

เขาเพียงแค่ยิ้ม แล้วกระซิบอะไรบางอย่างกับผู้ช่วยของ Dick ที่ทำให้เธอเอามือปิดปากแล้วหัวเราะเสียงดัง จากนั้นเธอก็ลุกขึ้นเดินไปที่ประตูห้องของ Dick แล้วกวักมือเรียกเราทั้งคู่ให้ตามไป พร้อมกับพูดว่า “มาดูกันสิว่าเราจะเริ่มประชุมเร็วขึ้นหน่อยได้ไหม จะได้มีเวลาคุยกับเขามากขึ้น”

ผมเดินตามหลัง John เข้าไปในห้องทำงานของ Dick

“ทรงผมเท่ดีนะ” Dick พูดกับ John พร้อมรอยยิ้มพลางชี้ไปที่หัวล้านของเขาเอง จากนั้นเขาก็พูดด้วยน้ำเสียงจริงจัง (business-like tone) ว่า “มีอะไรให้ผมช่วยล่ะ? ผมมีธุระตอน 8:30 น. นะ อย่าเสียเวลากันเลย”

John เปิดสมุดบันทึกหน้าแรกที่ยังว่างเปล่า “ขอบคุณที่สละเวลามาพบเรากระทันหันแบบนี้ครับ ผมรับรองว่าเราจะไม่ทำให้คุณเสียเวลา และเพื่อให้แน่ใจว่าผมไม่มีความเข้าใจที่ผิดหรือมีอคติ (preconceived notions) ใดๆ คุณช่วยเริ่มด้วยการบอกเราหน่อยได้ไหมครับว่าจริงๆ แล้วคุณทำอะไรที่ Parts Unlimited? บทบาทที่แน่นอนของคุณคืออะไร?”

ตาผมโตด้วยความตกใจกับคำถามของ John นี่มันคำถามที่เขาเอาไว้ถามกันในวันพาลูกไปที่ทำงาน (Bring Your Kid To Work Day) ชัดๆ ไม่ใช่คำถามที่ผู้บริหารบริษัทเขาจะถามกัน

ผมรีบมองไปที่ Dick เพื่อดูปฏิกิริยาของเขา เขาดูประหลาดใจอยู่ครู่หนึ่งแต่แล้วก็ตอบกลับมาเรียบๆ ว่า “เป็นคำถามที่น่าสนใจดีนะ”

เขาหยุดไปครู่หนึ่งแล้วดูเหมือนจะยอมเล่นด้วย “ผมเริ่มงานที่ Parts Unlimited เมื่อสิบห้าปีก่อนในตำแหน่ง CFO ซึ่งในตอนนั้นหน้าที่ของมันยังถูกนิยามแบบดั้งเดิม (traditional way) ผมรับผิดชอบหลักในการจัดการความเสี่ยงทางการเงินขององค์กร และนำกระบวนการวางแผนทางการเงินและการปฏิบัติการ แม้ในตอนนั้นเราจะมีประเด็นเรื่องการปฏิบัติตามกฎระเบียบ (regulatory compliance) มากมายที่ผมต้องรับผิดชอบด้วยเช่นกัน”

“หลังจาก Steve เป็น CEO ได้ไม่นาน เขาก็มาบอกผมว่าเราต้องการผู้บริหารระดับสูง (senior executive) เพื่อมาดูแลการวางแผนและการดำเนินงาน (operations) ทั่วทั้งองค์กร และเขาก็มอบความรับผิดชอบนั้นให้ผม เพื่อช่วยให้แน่ใจว่าบริษัทบรรลุเป้าหมาย ผมได้วางโครงสร้างโปรแกรมวัตถุประสงค์และการวัดผล (objectives and measurements) สำหรับทีมบริหารทั้งหมด ผมต้องการให้ผู้จัดการทุกคนมีความรับผิดชอบ (accountable) มั่นใจว่าพวกเขามีทักษะที่จำเป็นต่อความสำเร็จ และช่วยให้แน่ใจว่าโครงการริเริ่ม (initiatives) ที่ซับซ้อนจะมีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) ที่ถูกต้องเข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ และอื่นๆ อีกมากมาย”

John เงยหน้าขึ้นจากการจดบันทึกอย่างรัวๆ ลงในหน้าแรกของสมุดบันทึกเล่มใหม่ “ผมได้ยินหลายคนเรียกคุณว่า ‘COO โดยพฤตินัย’ (de facto COO) ของที่นี่ และจริงๆ แล้วคุณก็คือมือขวาของ Steve”

Dick พิจารณาคำพูดนั้นครู่หนึ่งก่อนจะพูดว่า “ชื่อตำแหน่งอย่างเป็นทางการของผมไม่มีคำว่า ‘ปฏิบัติการ’ (operations) อยู่เลย แต่มันเป็นส่วนหนึ่งของงานที่ผมรักที่สุด เมื่อบริษัทใหญ่ขนาดเรา มีกระบวนการทางธุรกิจมากมาย มีผู้จัดการและพนักงานเยอะแยะไปหมด เกือบทุกอย่างมันก็ซับซ้อนไปหมด แม้ Steve จะฉลาดแค่ไหน เขาก็ยังต้องการคนมาช่วยดูว่ากลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัทมันเป็นไปได้จริงไหม และประเมินอย่างเป็นกลาง (objective assessment) ว่าจริงๆ แล้วเราทำอะไรได้แค่ไหน”

เขายิ้มเล็กน้อยแล้วเสริมว่า “อยากฟังอะไรขำๆ ไหม? คนเขาบอกกันว่าผมเข้าถึงง่ายกว่า Steve อีกนะ! Steve น่ะเป็นคนที่มีเสน่ห์ (charismatic) มาก และก็นะ ยอมรับเถอะว่าผมน่ะมันนิสัยไม่ดี แต่เมื่อคนมีความกังวล เขาไม่อยากให้ใครมาเปลี่ยนใจเขาหรอก เขาแค่ต้องการใครสักคนที่พร้อมจะรับฟังเขา และช่วยให้แน่ใจว่า Steve จะได้รับรู้สิ่งที่เขาพูดจริงๆ”

ผมพบว่าตัวเองกำลังโน้มตัวไปข้างหน้า ผมรู้สึกประหลาดใจที่เห็น Dick ให้คำตอบที่ตรงไปตรงมาและมีข้อมูลที่เป็นประโยชน์ขนาดนี้แก่ John และผม

“อะไรคือความแตกต่างระหว่างวันที่ดีกับวันที่แย่สำหรับคุณครับ?” John ถามต่อ

Dick นิ่งไปครู่หนึ่งก่อนจะหัวเราะเสียงดัง “ผมจะบอกให้นะว่าวันที่ดีน่ะมันรู้สึกยังไง มันให้ความรู้สึกเหมือนตอนสิ้นปีที่เราถล่มคู่แข่งจนขาดลอย (beating the pants off)—ตอนที่ยังไม่ปิดงบ แต่ทุกคนรู้ว่ามันจะเป็นไตรมาสที่ถล่มทลาย (monster quarter) พนักงานขายทุกคนทำยอดได้ตามเป้า (quota) และพวกที่เก่งๆ ก็ทำยอดได้จนถึงอัตราเร่ง (accelerators) วันที่ดีให้ความรู้สึกเหมือนพนักงานของผมกำลังตื่นเต้นกับตัวเลขในเช็คค่าคอมมิชชัน (commission checks) ที่เรากำลังจะเขียนให้พวกเขา”

“ผมไม่กังวลหรอก เพราะเช็คค่าคอมมิชชันก้อนใหญ่นั่นหมายความว่าบริษัทกำลังทำเงิน” เขาพูดพลางยิ้มกว้างขึ้นไปอีก “Steve จะตื่นเต้นที่จะประกาศให้วอลล์สตรีท (Wall Street) และเหล่านักวิเคราะห์ (analysts) ได้รู้ว่าผลงานของบริษัทเราดีแค่ไหน—ทั้งหมดเป็นไปได้เพราะเรามีกลยุทธ์ที่ชนะ และเพราะเรามีแผนงานที่ถูกต้องและความสามารถในการดำเนินงานและปฏิบัติการ (operate and execute) มันหมายความว่าเราทำให้ทุกภาคส่วนขององค์กรนี้คลิกเข้าหากันเป็นทีมและคว้าชัยชนะมาได้”

“นั่นล่ะคือวันที่สนุกสำหรับผม เราวางแผนกันไปได้เรื่อยๆ จนวันตาย (until the cows come home) แต่จนกว่าเราจะลงมือทำและบรรลุเป้าหมาย มันก็แค่ทฤษฎี (academic) เท่านั้น” เขาพูดจบแล้วรอยยิ้มก็หายไป “แน่นอนว่าเราไม่ได้มีวันแบบนั้นมาสี่ปีแล้ว…”

“วันที่แย่ก็เหมือนกับเมื่อสองสัปดาห์ก่อน” เขาพูดด้วยท่าทางหงุดหงิดและโกรธจัด “เราปิดงบไตรมาส (close the quarter) ไม่ได้เพราะระบบไอทีล่ม (IT failure) เราดูเหมือนจะทำโครงการที่สำคัญที่สุดเพื่ออุดช่องว่างกับคู่แข่งไม่ได้สักที เราเสียลูกค้าไปเรื่อยๆ พวกผู้ตรวจสอบบัญชีก็เริ่มโวยวายเรื่องโครงการปรับปรุงงบ (restatement project) และคณะกรรมการบริษัท (board of directors) ก็กำลังถกเถียงกันว่าจะไล่เราทุกคนออกดีไหมเพราะเราทำพลาดกันไปหมด (screwups)”

Dick ส่ายหัวด้วยรอยยิ้มที่อ่อนแรงและเหนื่อยล้า “ในนาทีแบบนั้น คุณคงสงสัยว่าปัญหาคือเศรษฐกิจ กลยุทธ์ของเรา ทีมบริหารของเรา พวกนายฝ่ายไอที หรือจริงๆ แล้ว ปัญหาก็คือผมนั่นเอง นั่นคือวันที่ผมอยากจะเกษียณออกไปเสียที”

John มองลงไปที่โน้ตของเขาแล้วถามว่า “อะไรคือเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และการวัดผลของคุณในปีนี้ครับ?”

Dick ลุกขึ้นจากที่นั่งเดินไปที่โต๊ะทำงานของเขาแล้วพูดว่า “เดี๋ยวผมแสดงให้ดู”

เขาหยิบแฟ้มห่วงสามห่วง (three-ring binder) สีดำบางๆ ที่วางเปิดอยู่บนโต๊ะกลับมานั่งลงตรงข้ามเรา แล้วโชว์แฟ้มที่เปิดอยู่ให้ดู “นี่คือสไลด์สองแผ่นที่ผมดูทุกวัน”

เป้าหมายของ CFO (CFO GOALS) สุขภาพของบริษัท (Health of company) รายได้ (Revenue) ส่วนแบ่งการตลาด (Market share) ขนาดคำสั่งซื้อเฉลี่ย (Average order size) ความสามารถในการทำกำไร (Profitability) อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (Return on assets) สุขภาพของการเงิน (Health of Finance) วงจรเงินสด (Order to cash cycle) ลูกหนี้การค้า (Accounts receivable) การรายงานทางการเงินที่ถูกต้องและทันเวลา (Accurate and timely financial reporting) ต้นทุนการกู้ยืม (Borrowing costs)

“นี่คือเป้าหมายของบริษัทและวัตถุประสงค์ที่ผมตั้งไว้สำหรับการเงิน” เขาอธิบาย “ผมได้เรียนรู้ว่าในขณะที่เป้าหมายทางการเงินมีความสำคัญ แต่มันไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุด ฝ่ายการเงินสามารถบรรลุเป้าหมายทั้งหมดของเราได้ แต่บริษัทก็ยังล้มเหลวได้อยู่ดี ท้ายที่สุดแล้ว ทีมลูกหนี้การค้าที่เก่งที่สุดในโลกก็ไม่สามารถช่วยเราได้หรอก ถ้าเราอยู่ในตลาดที่ผิดด้วยกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่ผิด และมีทีมวิจัยและพัฒนา (R&D) ที่ไม่สามารถส่งมอบงานได้”

ผมตกใจเมื่อตระหนักว่าเขากำลังพูดถึงแนวทางที่หนึ่ง (First Way) ของ Erik เขาพูดถึงการคิดเชิงระบบ (Systems thinking) ที่ต้องมั่นใจเสมอว่าทั้งองค์กรบรรลุเป้าหมาย ไม่ใช่แค่ส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กร

ขณะที่ผมกำลังครุ่นคิดเรื่องนี้ Dick ก็ชี้ไปที่สไลด์แผ่นที่สองพลางกล่าวว่า “นั่นคือสิ่งที่อยู่ในสไลด์แผ่นที่สองครับ ซึ่งแสดงสิ่งที่ผมเชื่อว่าเป็นเป้าหมายของบริษัทที่สำคัญกว่า ผมดูสไลด์แผ่นนี้ทุกวัน”

  • เรามีความสามารถในการแข่งขัน (competitive) หรือเปล่า?
  • การทำความเข้าใจความต้องการและความปรารถนาของลูกค้า: เรารู้ไหมว่าควรจะสร้างอะไร?
  • พอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ (Product portfolio): เรามีผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมหรือเปล่า?
  • ประสิทธิภาพของฝ่าย R&D: เราสร้างมันได้อย่างมีประสิทธิภาพไหม?
  • ระยะเวลาในการนำสินค้าเข้าสู่ตลาด (Time to market): เราส่งมอบสินค้าได้เร็วพอที่จะสร้างความแตกต่างได้ไหม?
  • โอกาสในการขาย (Sales pipeline): เราสามารถเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ให้กลายเป็นลูกค้าที่สนใจได้ไหม?
  • เรามีประสิทธิผล (effective) หรือเปล่า?
  • การส่งมอบให้ลูกค้าตรงเวลา: ลูกค้าได้รับในสิ่งที่เราสัญญาไว้ไหม?
  • การรักษาฐานลูกค้า (Customer retention): เรากำลังได้ลูกค้าเพิ่มหรือเสียลูกค้าไปกันแน่?
  • ความแม่นยำในการพยากรณ์ยอดขาย: เราสามารถนำเรื่องนี้ไปคำนวณในกระบวนการวางแผนการขายได้ไหม?

จอห์นและผมโน้มตัวไปข้างหน้าเพื่อศึกษาสไลด์ โดยปกติผู้จัดการบริษัทอย่างผมจะเห็นแต่เป้าหมายของแผนกตัวเอง สไลด์แผ่นนี้แสดงให้เห็นภาพที่ใหญ่กว่านั้นมาก

ในขณะที่ผมกำลังคิด จอห์นก็ชี้ไปที่สไลด์และถามว่า “การวัดผลข้อไหนที่มีความเสี่ยงมากที่สุดครับ?”

Dick หัวเราะแบบแกนๆ “ทุกข้อเลยครับ! ในแง่ของพอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ คู่แข่งกำลังไล่บี้เราและแย่งส่วนแบ่งการตลาดไปจากเราทุกวัน เราใช้เงินไปตั้ง 20 ล้านดอลลาร์และใช้เวลาหลายปีไปกับโปรเจกต์ Phoenix แต่เราก็ยังไม่มีความสามารถในการแข่งขันในตลาดเลย ในฝั่งรีเทลและการผลิต ความพึงพอใจของลูกค้าก็ลดลง และเรากำลังเสียลูกค้าไป แม้ว่าฝ่ายขายจะรับปากว่าเราจะหาทางดึงพวกเขากลับมาได้ก็ตาม”

จอห์นขีดเส้นใต้ในสมุดโน้ตของเขา “พวกเราขอสำเนาแผ่นนี้ได้ไหมครับ? บิลกับผมอยากจะศึกษามันต่อและทำให้มั่นใจว่าทีมงานของเราเข้าใจเรื่องนี้ เพื่อที่เราจะได้มั่นใจว่าทุกอย่างที่พวกเราทำจะช่วยส่งเสริมเป้าหมายเหล่านี้ครับ”

Dick หยุดคิดครู่หนึ่ง “ได้สิครับ คงไม่เสียหายอะไร เดี๋ยวผมให้ผู้ช่วยเอาสำเนาให้พวกคุณทั้งคู่ตอนเดินออกไปนะครับ”

“อีกเรื่องหนึ่งครับ” จอห์นกล่าว “สำหรับแต่ละโครงการริเริ่มและการวัดผลเหล่านี้ ใครคือผู้จัดการที่ต้องรับผิดชอบและเป็นคนตัดสินใจครับ?”

Dick มองจอห์นอย่างประเมินสถานการณ์ เช่นเดียวกับผม ผมเองก็ไม่เคยเห็นจอห์นในมุมนี้มาก่อนเหมือนกัน

Dick กล่าวว่า “เดี๋ยวผู้ช่วยผมจะเอาสเปรดชีตที่มีรายชื่อเหล่านั้นให้พวกคุณด้วยครับ”

จอห์นขอบคุณเขาแล้วก้มมองนาฬิกา “เราใกล้จะหมดเวลาแล้วครับ วันนี้ยอดเยี่ยมมากจริงๆ ขอบคุณที่สละเวลาเล่าเรื่องการทำงานประจำวันให้พวกเราฟังนะครับ มีอะไรที่พวกเราพอจะช่วยคุณได้บ้างไหมครับ?”

“แน่นอนครับ” เขาตอบ “โฟกัสกับงานและทำให้ Phoenix ใช้งานได้จริงครับ ถ้าไม่มีมัน พวกเราก็เหมือนติดหล่มนั่นแหละ”

ผมขมวดคิ้ว ผมมองดูสไลด์แผ่นที่สองอีกครั้ง ผมรู้สึกว่า Phoenix ไม่ใช่สิ่งที่ Dick ควรจะขอให้ผมโฟกัสเลยสักนิด

แต่เพราะยังอธิบายเหตุผลไม่ได้ ผมเลยพูดแค่ว่า “ครับท่าน เราน่าจะมีข่าวดีมาแชร์ภายในสิ้นเดือนนี้แน่นอนครับ” ผมเองก็ไม่แน่ใจนักว่าข่าวดีนั่นคืออะไร แต่ผมได้เรียนรู้ว่าเมื่อต้องรับมือกับผู้บริหารระดับสูง มันมีเวลาและสถานที่ที่เหมาะสมสำหรับการบอกข่าวร้ายเสมอ และนี่ไม่ใช่ทั้งสองอย่างนั้น

“ดีครับ” เขากล่าวพร้อมรอยยิ้มแบบเม้มปาก

พวกเรากล่าวคำอำลากันตามมารยาทแล้วเดินออกจากห้องทำงานของเขา

เมื่อประตูลิฟต์เปิดออก จอห์นก็พูดกับผมว่า “รู้ไหม บิล ผมว่ามันมีบางอย่างที่คล้ายกันมากระหว่างเรื่องที่เราหลบกระสุนจากการตรวจสอบ SOX-404 ได้ กับสิ่งที่อยู่ในสไลด์แผ่นที่สองของ Dick นะครับ” เขากล่าว “ผมยังบอกไม่ถูกว่ามันคืออะไร แต่ผมว่ามีบางอย่างที่นี่ที่เราต้องทำความเข้าใจให้ดีขึ้นกว่านี้”

“คุณพูดถูกครับ” ผมกล่าว “ผมไม่คิดว่า Dick จะตระหนักว่าการวัดผลของเขามันพึ่งพิงไอทีมากแค่ไหน เขาถามผมเรื่อง Phoenix แต่จริงๆ แล้วเขาควรจะถามผมเกี่ยวกับเป้าหมายทั้งหมดนั่นต่างหาก”

เราทั้งคู่ก้าวเข้าไปในลิฟต์ ผมกล่าวต่อว่า “วันนี้ช่วงสายคุณว่างมาเจอกันไหมครับ? มาดูกันว่าเราจะเชื่อมโยงจุดเหล่านี้ทั้งหมดเข้าด้วยกันได้ไหม ผมสงสัยว่าเรากำลังนั่งทับ ‘ข้อต่อที่หายไป’ (missing link) ซึ่งอาจอธิบายได้ทั้งเหตุผลว่าทำไมบริษัทถึงพลาดเป้าหมายอยู่เรื่อยๆ และทำไมไอทีถึงยังถูกด้อยค่าอยู่แบบนี้”

“แน่นอนครับ” เขากล่าวอย่างตื่นเต้น

ผมแทบจะเก็บความตื่นเต้นไว้ไม่อยู่ การประชุมที่ดูจะบ้าบอของจอห์นกับ Dick ดูเหมือนจะเผยให้เห็นบางสิ่งที่สำคัญจริงๆ

ผมเชื่อมั่นอย่างเต็มเปี่ยมว่าไม่ว่าสิ่งที่เรากำลังพยายามหาคำตอบคืออะไร มันเป็นหัวใจสำคัญของแนวทางที่หนึ่ง (First Way) เขาพูดถึงความจำเป็นในการเข้าใจบริบททางธุรกิจที่แท้จริงที่ไอทีดำรงอยู่

ผมค่อนข้างมั่นใจว่าไม่เคยมีใครเชื่อมโยงการวัดผลสูงสุดของ Dick เข้ากับวัตถุประสงค์เบื้องต้นของไอทีมาก่อน

มิน่าล่ะ Dick ถึงได้มีแค่ความรู้สึกลางๆ ว่าไอทีกำลังทำเรื่องพัง—มันเหมือนอาการปวดตึ้บๆ ที่น่ารำคาญแต่เขาบอกไม่ได้ว่ามันปวดตรงไหน ขั้นตอนต่อไปของเราชัดเจนมาก: เราต้องทำให้อาการปวดเหล่านั้นมีความเฉพาะเจาะจงและมองเห็นได้ เพื่อโน้มน้าวให้ Dick เชื่อว่าไอทีไม่ได้มีความสามารถแค่ทำเรื่องพังให้น้อยลงเท่านั้น แต่ยังสามารถช่วยให้ทั้งธุรกิจชนะได้ด้วย

เรื่องนี้สำคัญและเร่งด่วนเกินกว่าจะมางมเข็มในความมืด และผมจำเป็นต้องโทรหา Erik เพื่อขอคำแนะนำ ผมยืนอยู่ที่ล็อบบี้ของอาคาร 2 แล้วกดโทรด่วนหาเขาทันที

“ว่าไง?” ผมได้ยินเสียงเขาตอบรับ

ผมกล่าวว่า “อรุณสวัสดิ์ครับ Erik ผมเพิ่งมีการประชุมที่น่าทึ่งกับ Dick มา คุณพอจะมีเวลาช่วยผมทบทวนเรื่องนี้หน่อยไหมครับ?”

เมื่อเขาพ่นเสียงตอบว่า “ได้” ผมก็เล่ารายละเอียดการประชุมให้ฟัง รวมถึงที่มาที่ไป และความมั่นใจของผมที่ว่ามันได้เปิดเผยบางสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งยวดออกมา

“อืม ดีสำหรับเจ้าหนูจิมมี่นะ หรือผมควรจะเรียกเขาว่า ‘จอห์น’ ดีล่ะ ในที่สุดเขาก็เลิกเอาหัวมุดทรายแล้วเริ่มมองเห็นอะไรบ้างเสียที” ผมได้ยิน Erik พูดพลางหัวเราะ แต่ไม่ได้ดูเป็นการดูถูก “ในฐานะส่วนหนึ่งของแนวทางที่หนึ่ง คุณต้องมีความเข้าใจอย่างแท้จริงเกี่ยวกับระบบธุรกิจที่ไอทีดำเนินงานอยู่ W. Edwards Deming เรียกสิ่งนี้ว่า ‘การชื่นชมในระบบ’ (appreciation for the system) เมื่อพูดถึงไอที คุณต้องเผชิญกับความยากลำบากสองอย่างครับ: ในด้านหนึ่ง จากสไลด์แผ่นที่สองของ Dick ตอนนี้คุณเห็นแล้วว่ามีพันธสัญญาขององค์กรที่ไอทีมีหน้าที่รับผิดชอบในการช่วยประคองและปกป้อง ซึ่งยังไม่มีใครอธิบายออกมาได้อย่างชัดเจน และในอีกด้านหนึ่ง จอห์นก็ได้ค้นพบว่าการควบคุมทางไอที (IT controls) บางอย่างที่เขารักนักรักหนานั้นมันไม่จำเป็นเลย เพราะส่วนอื่นๆ ขององค์กรได้ช่วยบรรเทาความเสี่ยงเหล่านั้นไปได้อย่างเพียงพอแล้ว”

“นี่คือเรื่องของการกำหนดขอบเขต (scoping) ว่าอะไรคือสิ่งที่สำคัญจริงๆ ภายในไอทีครับ และเหมือนตอนที่มิสเตอร์ Sphere บอกทุกคนในเรื่อง Flatland คุณต้องออกจากโลกของไอทีเพื่อไปค้นหาว่าจุดไหนที่ธุรกิจต้องพึ่งพาไอทีเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย” ผมได้ยินเขาพูดต่อ “ภารกิจของคุณมีสองอย่างครับ: อย่างแรก คุณต้องหาจุดที่คุณกำหนดขอบเขตไอทีไว้ ‘ต่ำเกินไป’ (under-scoped)—จุดที่ส่วนหนึ่งของกระบวนการและเทคโนโลยีที่คุณจัดการกำลังทำลายความสำเร็จของเป้าหมายทางธุรกิจตามการวัดผลของ Dick และอย่างที่สอง จอห์นต้องหาจุดที่เขากำหนดขอบเขตไอทีไว้ ‘สูงเกินไป’ (over-scoped) เช่น การควบคุมไอทีสำหรับ SOX-404 ทั้งหมดที่ไม่มีความจำเป็นในการตรวจจับข้อผิดพลาดที่เป็นสาระสำคัญในงบการเงินเลย”

“คุณอาจจะคิดว่าเรากำลังเอาแอปเปิลมาปนกับส้ม แต่ผมขอยืนยันว่าไม่ใช่ครับ” เขากล่าวต่อ “ผู้ตรวจสอบที่ฉลาดที่สุดบางคนบอกว่า วัตถุประสงค์ของการควบคุมภายใน (internal control) มีเพียงสามอย่างเท่านั้น: เพื่อสร้างความมั่นใจในความน่าเชื่อถือของการรายงานทางการเงิน, การปฏิบัติตามกฎหมายและข้อบังคับ และประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการดำเนินงาน แค่นั้นแหละครับ สิ่งที่คุณกับจอห์นกำลังคุยกันอยู่มันก็แค่คนละด้านของสิ่งที่เรียกว่า ‘COSO Cube’ เท่านั้นเอง”

ผมฝืนใจฟังต่อไป พลางจดบันทึกอย่างบ้าคลั่งเพื่อจะได้เอาคำศัพท์เหล่านี้ไปค้นใน Google ทีหลัง

ผมได้ยินเขาพูดต่อว่า “นี่คือสิ่งที่คุณกับจอห์นต้องทำครับ: ไปคุยกับเจ้าของกระบวนการทางธุรกิจ (business process owners) สำหรับเป้าหมายในสไลด์แผ่นที่สองของ Dick ค้นหาว่าบทบาทที่แท้จริงของพวกเขาคืออะไร กระบวนการทางธุรกิจอะไรที่เป็นรากฐานของเป้าหมายของพวกเขา และจากนั้นก็ให้เขาบอกรายการสิ่งที่ทำให้เป้าหมายเหล่านั้นตกอยู่ในอันตรายมากที่สุดมาครับ”

“คุณต้องเข้าใจห่วงโซ่แห่งคุณค่า (value chains) ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายแต่ละอย่างของ Dick รวมถึงส่วนที่มองไม่ค่อยเห็นอย่างไอทีด้วย ตัวอย่างเช่น ถ้าคุณเป็นบริษัทขนส่งสินค้าข้ามประเทศที่ส่งพัสดุโดยใช้รถบรรทุกหนึ่งร้อยคัน หนึ่งในเป้าหมายของบริษัทคุณคือความพึงพอใจของลูกค้าและการส่งมอบที่ตรงเวลา”

เขายังคงเล่าต่อ “ใครๆ ก็รู้ว่าปัจจัยหนึ่งที่ทำลายการส่งมอบตรงเวลาคือรถเสีย และสาเหตุสำคัญที่ทำให้รถเสียก็คือการไม่ยอมเปลี่ยนน้ำมันเครื่อง ดังนั้น เพื่อบรรเทาความเสี่ยงนั้น คุณจึงต้องสร้าง SLA สำหรับฝ่ายปฏิบัติการเดินรถให้เปลี่ยนน้ำมันเครื่องทุกๆ ห้าพันไมล์”

เขาดูจะสนุกกับการอธิบายและเล่าต่อว่า “ตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานหลัก (KPI) ขององค์กรเราคือการส่งมอบตรงเวลา ดังนั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น คุณจึงต้องสร้าง KPI ใหม่ที่มองไปข้างหน้า เช่น เปอร์เซ็นต์ของรถยนต์ที่ได้รับการเปลี่ยนน้ำมันเครื่องตามกำหนด”

“ยังไงซะ ถ้ามีรถของเราแค่ห้าสิบเปอร์เซ็นต์ที่ทำตามนโยบายการบำรุงรักษาที่กำหนดไว้ ก็เดาได้เลยว่าในอนาคตอันใกล้ KPI การส่งมอบตรงเวลาของเราจะดิ่งเหวแน่นอน เมื่อรถบรรทุกเริ่มไปจอดเสียอยู่ข้างทางพร้อมกับพัสดุทั้งหมดที่พวกมันบรรทุกมา”

“คนชอบคิดว่าเพียงเพราะไอทีไม่ได้ใช้น้ำมันเครื่องและไม่ได้ขนส่งพัสดุจริงๆ มันก็เลยไม่ต้องมีการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (preventive maintenance) ไงล่ะ” Erik พูดพลางหัวเราะหึๆ “คิดเอาเองว่าเพราะงานและสินค้าที่ไอทีแบกรับอยู่นั้นมองไม่เห็น คุณก็เลยแค่ต้องโรยผงวิเศษใส่คอมพิวเตอร์เพิ่มอีกนิดเพื่อให้มันกลับมาทำงานได้ใหม่”

“คำอุปมาอย่างเรื่องการเปลี่ยนน้ำมันเครื่องช่วยให้คนเชื่อมโยงเรื่องพวกนี้ได้ครับ การเปลี่ยนน้ำมันเครื่องเชิงป้องกันและนโยบายการบำรุงรักษารถยนต์ ก็เหมือนกับการลงแพตช์ (patches) จากซัพพลายเออร์เชิงป้องกันและนโยบายการจัดการการเปลี่ยนแปลงนั่นแหละครับ การแสดงให้เห็นว่าความเสี่ยงด้านไอทีทำลายตัวชี้วัดผลการดำเนินงานทางธุรกิจอย่างไร จะช่วยให้คุณเริ่มตัดสินใจทางธุรกิจได้ดีขึ้นครับ”

“โอเค เรื่องสุดท้ายก่อนที่ผมจะไป” เขากล่าว “มั่นใจนะว่าจอห์นทำภารกิจของเขาสำเร็จ เขาต้องไปคุยกับทีมตรวจสอบ SOX-404 ฝั่งการเงิน เขาต้องเรียนรู้ให้ได้ว่าจริงๆ แล้วฝั่งธุรกิจจัดการหลบกระสุนจากการตรวจสอบครั้งล่าสุดมาได้ยังไง และสภาพแวดล้อมการควบคุม (control environment) จริงๆ มันเป็นยังไง และจุดไหนที่เขาให้ความไว้วางใจจริงๆ และจากนั้นเขาก็ต้องมาอธิบายให้คุณฟังด้วย”

“คุณจะพร้อมสำหรับการประชุมกับ Dick ก็ต่อเมื่อคุณสร้างห่วงโซ่แห่งคุณค่าเสร็จแล้ว โดยเชื่อมโยงเป้าหมายของเขากับวิธีที่ไอทีทำให้มันตกอยู่ในอันตราย พร้อมกับรวบรวมตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมว่าปัญหาทางไอทีเคยทำลายเป้าหมายเหล่านั้นมาแล้วยังไงในอดีต เตรียมตัวให้พร้อมนะครับ”

และทิ้งท้ายไว้ว่า “ความจริงแล้ว เชิญผมเข้าประชุมนั้นด้วยก็ได้นะ ผมอยากเห็นหน้า Dick ตอนที่คุณนำเสนอสิ่งที่คุณได้เรียนรู้มาจริงๆ” แล้วเขาก็วางสายไป