ในวันจันทร์หลังจากวันประชุม Audit, John หายตัวไป มีการพนันกันใน NOC ว่าเขาเกิดอาการสติแตก (nervous breakdown), ถูกไล่ออก, แค่แอบไปซ่อนตัว หรืออะไรที่แย่กว่านั้น
ผมเห็น Wes กับวิศวกรบางคนหัวเราะกันเสียงดัง ซึ่งน่าจะเป็นเรื่องของ John
ผมกระแอมเพื่อเรียกความสนใจจาก Wes เมื่อเขาเดินมาหา ผมก็หันหลังให้ NOC เพื่อกันไม่ให้คนอื่นได้ยินสิ่งที่ผมกำลังจะพูดกับ Wes "ช่วยอะไรผมอย่างหนึ่งได้ไหม? อย่าไปโหมกระพือข่าวลือเรื่อง John จำสิ่งที่ Steve พยายามเน้นย้ำกับเราตอนไป Off-site ได้ไหม? เราต้องสร้างความสัมพันธ์ในการทำงานที่ให้เกียรติและไว้วางใจซึ่งกันและกันกับเขา"
รอยยิ้มของ Wes หายไป และหลังจากนิ่งไปครู่หนึ่ง ในที่สุดเขาก็พูดว่า "เออ ผมรู้แล้ว ผมแค่ล้อเล่นน่ะ โอเคไหม?"
"ดี" ผมพูดพร้อมพยักหน้า "โอเค พอเรื่องนั้นได้แล้ว ตามผมมา ผมต้องการคุยกับคุณและ Patty เรื่อง monitoring project" พวกเราไปที่ออฟฟิศของเธอ ซึ่งเธอกำลังนั่งอยู่ที่โต๊ะ พิมพ์งานอยู่ใน project management application ที่เต็มไปด้วย Gantt charts
"พอมีเวลาสักครึ่งชั่วโมงไหม?" ผมถามเธอ
เมื่อเธอพยักหน้า พวกเราก็มารวมกันที่โต๊ะประชุม ผมพูดว่า "ผมคุยกับ Erik เมื่อวันศุกร์ก่อนการประชุม Audit และนี่คือสิ่งที่ผมได้เรียนรู้มา"
ผมบอกพวกเขาว่า Erik ช่วยยืนยันว่าเราสามารถเริ่มทำ monitoring project ได้แล้ว และโปรเจกต์นี้มีความสำคัญมากเพียงใดในการช่วยลดภาระของ Brent จากนั้นผมพยายามอธิบายกระบวนการคิดว่าเราจะตัดสินใจได้อย่างไรว่าควรจะเริ่มทำโปรเจกต์ไหน โดยดูว่าโปรเจกต์นั้นมี dependency กับ Brent หรือไม่
"เดี๋ยวแป๊บหนึ่ง Bill of resources และ routings?" Wes พูดขึ้นมาด้วยท่าทางสงสัยอย่างมาก "Bill ผมคงไม่ต้องเตือนคุณนะว่าเราไม่ได้กำลังรันโรงงานที่นี่ นี่มันงาน IT เราใช้สมองทำงาน ไม่ใช่ใช้มือ ผมรู้ว่า Erik เคยพูดอะไรที่ดูฉลาดบ้างบางครั้ง แต่ให้ตายเถอะ... นี่มันฟังดูเหมือนกลเม็ดของพวกที่ปรึกษาเลย"
"ฟังนะ ผมเองก็ยังทำความเข้าใจเรื่องนี้ลำบากอยู่เหมือนกัน" ผมตอบ "แต่คุณพูดได้เต็มปากไหมว่าข้อสรุปที่เราได้จากการคิดแบบเขามันผิด? คุณคิดว่ามันไม่ปลอดภัยจริงเหรอที่จะเริ่ม monitoring project?"
Patty ขมวดคิ้ว "เรารู้ว่างาน IT อาจจะเป็นได้ทั้งโปรเจกต์หรือการ Change และในหลายๆ โปรเจกต์ ก็มักจะมี task หรือ subproject ที่โผล่ซ้ำๆ มาให้เห็นบ่อยครั้ง อย่างเช่น การ setup server มันเป็นงานที่ทำซ้ำๆ (recurring work) ผมเดาว่าคุณอาจจะเรียกมันว่าเป็น subassembly ก็ได้"
เธอลุกขึ้นเดินไปที่ไวท์บอร์ดแล้ววาดกล่องสี่เหลี่ยมบางกล่อง "ลองยกตัวอย่างการ configure server ดูนะคะ มันประกอบไปด้วยการจัดซื้อ, การลง OS และ application ตาม specification ที่กำหนด จากนั้นก็เอาเข้า Rack แล้วก็ติดตั้ง แล้วเราค่อยมาตรวจสอบความถูกต้องของมัน แต่ละขั้นตอนมักจะทำโดยคนละคนกัน บางทีแต่ละขั้นตอนอาจจะเป็นเหมือน work center ที่มีทั้งเครื่องจักร (machine), วิธีการ (method), คน (man) และการวัดผล (measure) ของมันเอง"
เธอกล่าวต่อด้วยความไม่มั่นใจนัก "แต่ฉันไม่แน่ใจว่าเครื่องจักร (machine) ในที่นี้คืออะไร"
ผมยิ้มขณะที่ Patty ขีดเขียนบนกระดาน เธอกำลังก้าวไปไกลกว่าที่ผมคิดได้เสียอีก ผมไม่รู้ว่าสุดท้ายเธอจะไปลงเอยที่ไหน แต่ผมคิดว่าเธอมาถูกทางแล้ว
"บางทีเครื่องจักร (machine)" ผมตั้งสมมติฐาน "อาจจะเป็นเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับการทำงาน? พวก virtualization management consoles, terminal sessions และพื้นที่ดิสก์เสมือน (virtual disk space) ที่เราเชื่อมต่อเข้าไป?"
Patty ส่ายหัว "อาจจะค่ะ หน้าจอ console และ terminal ฟังดูเหมือนเป็นเครื่องจักรได้อยู่ แต่ดิสก์ (disk space), แอปพลิเคชัน, license keys และอื่นๆ ฉันคิดว่าจริงๆ แล้วมันเป็นวัตถุดิบ (raw material) ที่จำเป็นในการสร้างผลผลิต (output)"
เธอจ้องมองไปที่ไวท์บอร์ด ในที่สุดเธอก็พูดว่า "ฉันสงสัยว่าจนกว่าเราจะได้ลองทำสักสองสามครั้ง เราก็คงเหมือนคลำทางในความมืด ฉันเริ่มคิดว่าแนวคิดเรื่อง work center นี้อธิบายงาน IT ได้ดีทีเดียว สำหรับตัวอย่างการ setup server นี้ เรารู้ว่ามันเป็น work center ที่ได้รับผลกระทบจากเกือบทุกโปรเจกต์ของธุรกิจและ IT ถ้าเราจัดการเรื่องนี้ให้ชัดเจนได้ เราจะสามารถคาดการณ์ (estimate) ให้กับ Kirsten และโปรเจกต์เมเนเจอร์ของเธอได้แม่นยำขึ้นมาก"
"พอเถอะครับพวกคุณ" Wes พูด "อย่างแรก งานของเราไม่ใช่การทำซ้ำๆ อย่างที่สอง มันต้องใช้ความรู้เยอะมาก ไม่เหมือนกับคนที่ประกอบชิ้นส่วนหรือแค่ขันสกรู เราจ้างคนที่ฉลาดและมีประสบการณ์มาทำงาน เชื่อผมเถอะ เราไม่สามารถทำ standardization ให้กับงานของเราเหมือนกับทางโรงงานได้หรอก"
ผมพิจารณาจุดที่ Wes แย้งมา "เมื่อสัปดาห์ก่อน ผมคิดว่าผมคงเห็นด้วยกับคุณนะ Wes แต่สัปดาห์ที่แล้วผมได้ไปดูจุดประกอบงานขั้นตอนสุดท้ายที่โรงงานมาประมาณ 15 นาที ผมรู้สึกอึ้งกับทุกอย่างที่เกิดขึ้นตรงนั้น บอกตามตรงว่าผมแทบจะตามไม่ทันเลย แม้ว่าเขาจะพยายามทำให้ทุกอย่างทำซ้ำได้ (repetitive and repeatable) แต่พวกเขาก็ยังต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าอย่างมหาศาลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการผลิตในแต่ละวัน พวกเขาทำอะไรมากกว่าแค่ขันสกรู พวกเขาทำเรื่องที่น่าทึ่งทุกวัน โดยใช้ทุกประสบการณ์และความฉลาดที่พวกเขามี"
ผมพูดอย่างแน่วแน่ "พวกเขาได้รับความนับถือจากผมจริงๆ ถ้าไม่มีพวกเขา พวกเราทุกคนคงไม่มีงานทำ ผมคิดว่าเรามีอะไรต้องเรียนรู้อีกมากจากการบริหารจัดการในโรงงาน"
ผมหยุดสักพัก "เริ่ม monitoring project ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้เถอะ ยิ่งเริ่มเร็วเท่าไหร่ เราก็จะได้รับประโยชน์เร็วเท่านั้น เราต้องปกป้องทรัพยากรทุกอย่างของเราเหมือนกับว่าพวกเขาคือ Brent มาลงมือทำกันเถอะ"
"มีอีกเรื่องหนึ่งค่ะ" Patty กล่าว "ฉันนึกถึงช่องทางงาน (lanes of work) ที่เรากำลังพยายามสร้างขึ้นมา ฉันอยากจะลองทดสอบแนวคิดบางอย่างนี้กับคำร้องขอบริการ (service request) ที่เข้ามา อย่างเช่น การเพิ่ม/เปลี่ยน/ลบ account, การรีเซ็ตพาสเวิร์ด (password reset) และ—คุณก็น่าจะรู้—การเปลี่ยนแล็ปท็อป (laptop replacement)"
เธอมองมาที่แล็ปท็อปขนาดมหึมาของผมอย่างลำบากใจ ซึ่งตอนนี้มันมีสภาพแย่กว่าตอนที่ผมได้มาเมื่อสามสัปดาห์ก่อนเสียอีก ผมต้องใช้เทปกาวพันไว้เพิ่มเพื่อไม่ให้มันแตกกระจายออกมา เพราะผมใช้กุญแจรถงัดมันขึ้นมาจนเกิดความเสียหายเพิ่ม และตอนนี้สีบนฝาเครื่องก็หลุดออกไปครึ่งหนึ่งแล้ว
"โอย ให้ตายสิ" Wes ครางออกมาขณะที่จ้องมองมันด้วยความรู้สึกอับอาย "ผมแทบไม่เชื่อเลยว่าเรายังไม่ได้หาเครื่องใหม่มาให้คุณ เราไม่ได้แย่ขนาดนั้นสักหน่อย Patty ผมจะหาใครสักคนมาช่วยจัดการเรื่องแล็ปท็อปและเดสก์ท็อปที่ค้างอยู่ (backlog) นี้โดยเฉพาะเลย"
"ยอดเยี่ยมค่ะ" Patty ตอบ "ฉันมีการทดลองเล็กๆ ที่อยากจะลองทำอยู่พอดี"
"จัดไปเลย" ผมพูดเพื่อไม่ให้เป็นการขัดขวาง
เมื่อผมมาถึงออฟฟิศในวันจันทร์ถัดมา, Patty กำลังรอผมอยู่ "พอจะมีเวลาสักครู่ไหมคะ?" เธอถามด้วยท่าทางกระตือรือร้นที่อยากจะแสดงอะไรบางอย่างให้ผมดู
สิ่งที่ผมรู้ต่อมาคือ ผมกำลังยืนอยู่ในห้องประสานงานการเปลี่ยนแปลง (Change Coordination Room) ของ Patty และผมสังเกตเห็นกระดานแผ่นใหม่บนผนังด้านหลังทันที บนนั้นมีบัตรดัชนี (index card) จัดเรียงกันเป็นสี่แถว
แถวต่างๆ ถูกระบุชื่อว่า "ย้ายออฟฟิศพนักงาน", "เพิ่ม/เปลี่ยน/ลบ Account", "จัดเตรียม Desktop/Laptop ใหม่" และ "รีเซ็ตพาสเวิร์ด"
แต่ละแถวถูกแบ่งออกเป็นสามคอลัมน์ ระบุชื่อว่า "พร้อม (Ready)", "กำลังทำ (Doing)" และ "เสร็จสิ้น (Done)"
น่าสนใจแฮะ มันดูคุ้นๆ ตาอยู่นะ "นี่คืออะไรเหรอ? กระดาน Change อีกอันหนึ่งเหรอ?"
Patty ยิ้มกว้างออกมาแล้วตอบว่า "มันคือกระดานคัมบัง (kanban board) ค่ะ หลังจากการประชุมครั้งล่าสุด ฉันก็ได้ไปที่ MRP-8 ด้วยตัวเองมา ฉันสงสัยเรื่องแนวคิด work center มากจนทนไม่ได้ ต้องไปดูมันทำงานจริงๆ ฉันหาหนึ่งในซูเปอร์ไวเซอร์ที่เคยทำงานด้วยกันเจอ และเขาใช้เวลาหนึ่งชั่วโมงสอนฉันว่าพวกเขาจัดการ Flow การทำงานกันอย่างไร"
Patty อธิบายต่อว่า กระดาน kanban นั้น ท่ามกลางหลายๆ หน้าที่ของมัน เป็นหนึ่งในวิธีหลักที่โรงงานของเราใช้จัดตารางและ "ดึง" งานให้ไหลผ่านระบบ มันช่วยทำให้ความต้องการ (demand) และงานที่กำลังทำอยู่ (WIP หรือ Work in Process) มองเห็นได้ชัดเจน และใช้ส่งสัญญาณไปยังสถานีที่อยู่ต้นน้ำ (upstream) และปลายน้ำ (downstream)
"ฉันกำลังทดลองเอา kanban ไปล้อมทรัพยากรหลัก (key resources) ของเรา กิจกรรมใดๆ ที่พวกเขาต้องทำจะต้องผ่าน kanban เท่านั้น ไม่รับผ่านอีเมล, ข้อความแชท, โทรศัพท์ หรืออะไรก็ตามทั้งนั้นค่ะ
"ถ้างานไหนไม่อยู่บนกระดาน kanban งานนั้นก็จะไม่ถูกทำ" เธอกล่าว "และที่สำคัญกว่านั้น งานไหนที่อยู่บนกระดาน จะต้องถูกทำเสร็จอย่างรวดเร็ว คุณจะทึ่งเลยว่างานเสร็จเร็วขึ้นแค่ไหน เพียงเพราะเราจำกัดงานที่กำลังทำอยู่ (WIP) จากการทดลองของเราที่ผ่านมา ฉันคิดว่าเราจะสามารถคาดการณ์เวลาในการทำงาน (lead time) และทำ throughput ได้เร็วกว่าที่เคยค่ะ"
การที่ Patty เริ่มพูดจาเหมือนกับ Erik นั้น ทั้งน่าขนลุกและน่าตื่นเต้นไปพร้อมๆ กัน
"สิ่งที่ฉันทำลงไป" เธอกล่าวต่อ "คือการเอา service request ที่เกิดขึ้นบ่อยที่สุดมาจัดการ แล้วบันทึกขั้นตอนอย่างละเอียดว่ามีอะไรบ้าง ทรัพยากรใดสามารถทำงานนั้นได้ และจับเวลาว่าแต่ละการทำงาน (operation) ใช้เวลาเท่าไหร่ นี่คือผลลัพธ์ค่ะ"
เธอยื่นกระดาษแผ่นหนึ่งให้ผมอย่างภาคภูมิใจ หัวข้อของมันคือ "คิวการเปลี่ยนแล็ปท็อป" บนนั้นมีรายชื่อของทุกคนที่ทำเรื่องขอแล็ปท็อปหรือเดสก์ท็อปเครื่องใหม่หรือเครื่องทดแทน พร้อมทั้งวันที่ยื่นคำร้องและวันที่คาดว่าจะได้รับเครื่อง โดยเรียงลำดับจากคำร้องที่เก่าที่สุดก่อน
เห็นได้ชัดว่าผมอยู่ในลำดับที่ 14 โดยแล็ปท็อปของผมมีกำหนดการว่าจะมาถึงในอีกสี่วันข้างหน้า
"คุณเชื่อตารางเวลาพวกนี้จริงๆ เหรอ?" ผมถามแบบลองเชิง แต่อย่างไรก็ตาม มันคงจะสุดยอดมากถ้าเราสามารถประกาศตารางนี้ให้ทุกคนได้รับรู้ และทำได้ตามกำหนดการนั้นจริงๆ
"เราทำงานกันตลอดวันหยุดสุดสัปดาห์เลยค่ะ" เธอตอบ "จากการทดสอบตั้งแต่เมื่อวันศุกร์ เราค่อนข้างมั่นใจว่าเข้าใจเรื่องเวลาที่ใช้ตั้งแต่เริ่มต้นจนจบแล้วค่ะ เรากระทั่งรู้วิธีลดขั้นตอนลงมหาศาลด้วยการเปลี่ยนจุดที่เราทำ disk mirroring บอกตามตรงนะ ด้วยเวลาที่ประหยัดไปได้ ฉันคิดว่าเราจะส่งมอบงานได้เร็วกว่ากำหนดเสียอีกค่ะ"
เธอส่ายหัว "รู้ไหมคะ ฉันลองสุ่มสอบถามคนที่เคยได้รับแล็ปท็อปไป ปกติมันต้องแก้กันถึง 15 รอบกว่าจะติดตั้งเครื่องเสร็จอย่างถูกต้อง ตอนนี้ฉันกำลังเก็บข้อมูลเรื่องนั้น และพยายามลดมันลงให้เหลือแค่ 3 รอบค่ะ เรากำลังนำ checklist มาใช้ในทุกจุด โดยเฉพาะตอนที่เราทำ handoff ภายในทีมกัน มันช่วยได้เยอะมากค่ะ อัตราความผิดพลาดลดลงฮวบฮาบเลย"
ผมยิ้มแล้วตอบว่า "เรื่องนี้สำคัญมาก การจัดหาเครื่องมือให้ผู้บริหารและพนักงานทำงานได้เป็นหนึ่งในความรับผิดชอบหลักของเรา ผมไม่ได้บอกว่าผมไม่เชื่อคุณนะ แต่ขอให้เก็บตัวเลขพวกนี้ไว้รู้กันแค่นี้ก่อน ถ้าคุณพิสูจน์ได้ว่าทำตามวันที่นัดหมายได้จริงภายในหนึ่งสัปดาห์ เราค่อยเริ่มเผยแพร่ตารางนี้ให้กับผู้ที่ทำเรื่องขอและเมเนเจอร์ของพวกเขา ตกลงไหม?"
Patty ยิ้มตอบ "ฉันก็คิดแบบเดียวกันเลยค่ะ ลองนึกภาพดูนะคะว่าความพึงพอใจของผู้ใช้งานจะเพิ่มขึ้นแค่ไหน ถ้าเราบอกพวกเขาได้ตั้งแต่ตอนที่ยื่นคำร้องว่าคิวยาวแค่ไหน และบอกได้แม่นยำว่าเป็นวันไหนที่จะได้รับเครื่อง และทำได้ตามนั้นจริงๆ เพราะเราไม่ปล่อยให้พนักงานของเราทำหลายงานพร้อมกัน (multitask) หรือโดนรบกวน!"
"เพื่อนซูเปอร์ไวเซอร์ที่โรงงานยังเล่าเรื่อง Improvement Kata ที่พวกเขาเอามาใช้ให้ฟังด้วยค่ะ ไม่เชื่อก็ต้องเชื่อนะคะ Erik เป็นคนช่วยพวกเขาทำขึ้นมาเมื่อหลายปีก่อน พวกเขามีรอบการปรับปรุง (improvement cycle) สม่เสมอทุกสองสัปดาห์ โดยให้แต่ละรอบต้องมีโปรเจกต์ Plan-Do-Check-Act เล็กๆ หนึ่งโปรเจกต์ เพื่อให้เดินหน้าไปสู่เป้าหมาย คุณคงไม่ว่าอะไรนะคะที่ฉันถือวิสาสะนำวิธีนี้มาใช้ในกลุ่มของเราเพื่อให้เดินหน้าไปสู่เป้าหมายของทีมเราด้วยน่ะค่ะ?"
Erik เคยพูดถึงคำว่า Kata และรอบการปรับปรุงทุกสองสัปดาห์มาก่อนแล้ว อีกครั้งที่ Patty ก้าวล้ำหน้าผมไปอย่างน้อยก้าวหนึ่งเสมอ
"งานเยี่ยมมาก Patty ทำได้ดีมากจริงๆ"
"ขอบคุณค่ะ" เธอตอบอย่างเจียมตัว แต่ยิ้มกว้างจนถึงหู "ฉันตื่นเต้นกับสิ่งที่กำลังเรียนรู้มากค่ะ เป็นครั้งแรกเลยที่ฉันมองเห็นว่าเราควรจะบริหารจัดการงานของเราอย่างไร และต่อให้เป็นงาน service desk ง่ายๆ แบบนี้ ฉันก็รู้ว่ามันจะสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่แน่นอนค่ะ"
เธอชี้ไปที่กระดาน Change ด้านหน้าห้อง "สิ่งที่ฉันตั้งตารอจริงๆ คือการเริ่มนำเทคนิคพวกนี้ไปใช้กับงานที่ซับซ้อนกว่านี้ค่ะ เมื่อเราเข้าใจแล้วว่างานอะไรเป็นงานที่เกิดซ้ำ (recurring tasks) เราก็ต้องสร้าง work center และ lanes of work ขึ้นมา เหมือนกับที่ฉันทำให้กับ service request ค่ะ บางทีเราอาจจะเลิกการจัดตารางเวลาแบบเดิมๆ แล้วเปลี่ยนมาสร้างกระดาน kanban แทน วิศวกรของเราก็จะสามารถหยิบการ์ดใบไหนก็ได้จากคอลัมน์ Ready เลื่อนไปที่ Doing จนกระทั่งเป็น Done ค่ะ!"
โชคร้ายที่ผมจินตนาการภาพไม่ออก "ลุยต่อเลย แต่อย่าลืมปรึกษากับ Wes เรื่องนี้ด้วยนะ ให้แน่ใจว่าเขาเห็นชอบด้วย โอเคไหม?"
"กำลังทำอยู่เลยค่ะ" เธอตอบอย่างรวดเร็ว "จริงๆ แล้วฉันมีนัดคุยกับเขาบ่ายนี้ เพื่อปรึกษาเรื่องการเอา kanban มาล้อมตัว Brent ไว้ เพื่อแยกตัวเขาออกจากปัญหาวิกฤตรายวัน ฉันต้องการจัดรูปแบบว่า Brent จะได้รับงานอย่างไร และเพิ่มขีดความสามารถในการทำ standardization ให้กับสิ่งที่เขากำลังทำอยู่ มันจะทำให้เรามองออกว่างานของ Brent มาจากทางไหนบ้าง ทั้งต้นน้ำและปลายน้ำ และแน่นอนว่ามันจะเป็นเกราะป้องกันชั้นยอดไม่ให้คนเดินดุ่มๆ เข้ามาของาน Brent ตรงๆ (drive-bys) อีกด้วยค่ะ"
ผมยกนิ้วโป้งให้เธอแล้วเตรียมจะเดินออกจากห้อง "เดี๋ยวสิ กระดาน Change ดูเปลี่ยนไปนะ ทำไมการ์ดมันมีหลายสีล่ะ?"
เธอมองไปที่กระดานแล้วพูดว่า "อ้อ ฉันลืมบอกเหรอคะ? เราใช้สีการ์ดช่วยแยกประเภทเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการยกเลิกการแช่แข็งโปรเจกต์ (project freeze) ค่ะ เราต้องมีวิธีที่ทำให้มั่นใจว่าเรากำลังทำในสิ่งที่สำคัญที่สุด การ์ดสีม่วงคือการ Change เพื่อซัพพอร์ตหนึ่งในห้าโปรเจกต์หลักทางธุรกิจ ส่วนสีอื่นๆ จะเป็นสีเหลืองค่ะ การ์ดสีเขียวสำหรับโปรเจกต์ปรับปรุงภายใน IT และเรากำลังทดลองจัดสรรเวลา 20% ของเราให้กับงานพวกนี้โดยเฉพาะตามที่ Erik แนะนำ เพียงแค่กวาดสายตาดู เราก็ยืนยันได้ทันทีว่าเรามีความสมดุลระหว่างการ์ดสีม่วงและสีเขียวที่กำลังทำอยู่ค่ะ"
เธอกล่าวต่อ "ส่วนโพสต์อิทสีชมพูแสดงถึงการ์ดที่ถูกบล็อก (blocked) อยู่ ซึ่งเราจะตรวจสอบวันละสองรอบค่ะ เรายังนำการ์ดพวกนี้กลับเข้าระบบเครื่องมือ Change tracking และใส่ Change ID ไว้บนการ์ดแต่ละใบด้วยค่ะ แม้มันจะค่อนข้างน่าเบื่อไปหน่อย แต่อย่างน้อยตอนนี้การติดตามงานบางส่วนก็เป็นอัตโนมัติแล้วค่ะ"
"ว้าว นั่นมัน...สุดยอดมาก" ผมพูดด้วยความทึ่งจริงๆ
ต่อมาในวันเดียวกัน, ผมกำลังนั่งอยู่ที่โต๊ะประชุมอีกตัวหนึ่งร่วมกับ Wes และ Patty เพื่อหาทางเปิดก๊อกโปรเจกต์ให้ไหลกลับมาอย่างช้าๆ พอให้เราดื่มได้ทันโดยไม่จมน้ำตายเสียก่อน
"อย่างที่ Erik เคยชี้ให้เห็นจริงๆ แล้วเรามีคิวโปรเจกต์อยู่สองอย่างที่ต้องจัดลำดับ: โปรเจกต์ทางธุรกิจและโปรเจกต์ภายใน" Patty พูดพร้อมชี้ไปที่กองกระดาษบางๆ ที่วางอยู่ตรงหน้าเรา "เรามาเริ่มที่โปรเจกต์ธุรกิจก่อนเพราะมันง่ายกว่า เราได้โปรเจกต์ที่สำคัญที่สุดห้าอันดับแรกมาแล้ว จากการจัดลำดับของผู้สนับสนุนโปรเจกต์ (sponsor) ทุกคน สี่ในห้าโปรเจกต์นี้ต้องพึ่งพา Brent เมื่อยกเลิกการ Freeze เราเสนอว่าให้เริ่มทำเพียงแค่ห้าโปรเจกต์นี้เท่านั้นค่ะ"
"นั่นมันง่ายมากเลย" Wes หัวเราะ "ผมแทบไม่เชื่อเลยว่าต้องมีการโต้เถียง วางท่า ต่อรองผลประโยชน์ และแทงข้างหลังกันขนาดไหนกว่าจะได้ห้าโปรเจกต์นี้มา มันยิ่งกว่าการเมืองในชิคาโกเสียอีก!"
เขาพูดถูก แต่ในที่สุดเราก็ได้รายการที่จัดลำดับความสำคัญแล้ว
"คราวนี้มาถึงส่วนที่ยากค่ะ เรายังคงหัวหมุนกับการจัดลำดับความสำคัญของโปรเจกต์ภายในที่มีตั้ง 73 โปรเจกต์ของเรา" เธอพูดด้วยสีหน้าหม่นหมอง "มันยังมีเยอะเกินไป เราใช้เวลาหลายสัปดาห์ร่วมกับหัวหน้าทีมทุกคนเพื่อพยายามสร้างระดับความสำคัญที่สัมพันธ์กัน แต่สิ่งที่เราทำไปทั้งหมดก็มีแค่... การโต้เถียงกันค่ะ"
เธอเปิดไปหน้าที่สอง "โปรเจกต์พวกนี้ดูเหมือนจะตกอยู่ในหมวดหมู่ต่อไปนี้ค่ะ: การเปลี่ยนโครงสร้างพื้นฐาน (infrastructure) ที่เปราะบาง, การอัปเกรดซอฟต์แวร์จาก vendor หรือการซัพพอร์ตความต้องการภายในทางธุรกิจ ส่วนที่เหลือก็เป็นงานจิปาถะอย่างงาน Audit และความปลอดภัย, งานอัปเกรด data center และอื่นๆ ค่ะ"
ผมมองที่รายการที่สองแล้วเกาหัว Patty พูดถูก เราจะตัดสินใจอย่างเป็นกลางได้อย่างไรว่า "การรวมและอัปเกรด e-mail server" มีความสำคัญมากหรือน้อยกว่า "การอัปเกรด SQL database ทั้ง 35 ชุด"?
ผมลากนิ้วไปตามหน้ากระดาษ พยายามดูว่ามีอะไรสะดุดตาบ้างไหม มันเป็นรายการเดิมที่ผมเห็นตั้งแต่วันแรกที่เริ่มงาน และพวกมันทั้งหมดก็ยังดูสำคัญอยู่ดี
เมื่อตระหนักว่า Wes และ Patty ใช้เวลาเกือบทั้งสัปดาห์กับรายการนี้ ผมจึงพยายามยกระดับความคิดของตัวเองขึ้นไปอีกขั้น มันต้องมีวิธีง่ายๆ ในการจัดลำดับความสำคัญของรายการนี้ โดยที่ไม่เหมือนแค่การย้ายกล่องไปมา
ทันใดนั้น ผมก็นึกถึงสิ่งที่ Erik เคยอธิบายถึงความสำคัญของงานป้องกัน (preventive work) อย่างเช่น monitoring project ผมพูดว่า "ผมไม่สนหรอกว่าใครจะ คิด ว่าโปรเจกต์ของตัวเองสำคัญแค่ไหน เราต้องรู้ว่ามันช่วยเพิ่มขีดความสามารถที่จุดคอขวด (constraint) ของเรา ซึ่งก็ยังคงเป็น Brent หรือเปล่า ถ้าโปรเจกต์นั้นไม่ช่วยลดภาระงานของเขา หรือทำให้คนอื่นรับงานแทนเขาได้ บางทีเราก็ไม่ควรจะทำมันเสียด้วยซ้ำ ในทางกลับกัน ถ้าโปรเจกต์ไหนไม่ต้องการ Brent เลย ก็ไม่มีเหตุผลอะไรที่เราจะไม่ทำมัน"
ผมพูดอย่างแน่วแน่ "แบ่งรายการให้ผมเป็นสามกลุ่ม: กลุ่มแรกคือกลุ่มที่ต้องการงานจาก Brent, กลุ่มที่สองคือกลุ่มที่เพิ่ม throughput ให้กับ Brent และกลุ่มสุดท้ายคือเรื่องอื่นๆ ระบุโปรเจกต์ที่สำคัญที่สุดในแต่ละกลุ่มออกมา อย่าใช้เวลามากเกินไปในการจัดลำดับพวกมัน—ผมไม่อยากให้เราเสียเวลาโต้เถียงกันเป็นวันๆ รายการที่สำคัญที่สุดคือรายการที่สอง เราต้องรักษาขีดความสามารถของ Brent ไว้โดยการลดจำนวนงานที่ไม่ได้วางแผน (unplanned work) ที่พุ่งเข้าหาเขา"
"ฟังดูคุ้นๆ นะคะ" Patty พูด เธอหยิบรายการบริการที่เปราะบาง (fragile services) ที่เราสร้างขึ้นสำหรับกระบวนการ Change management ออกมา "เราควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าเรามีโปรเจกต์เพื่อเปลี่ยนหรือทำให้บริการเหล่านี้เสถียร และบางทีเราควรระงับโปรเจกต์การเปลี่ยน infrastructure (infrastructure refresh) สำหรับสิ่งที่ไม่เปราะบางไว้ก่อนอย่างไม่มีกำหนด"
"เดี๋ยวสิครับ" Wes พูด "Bill คุณพูดเองนะว่างานป้องกันมันสำคัญ แต่มันก็มักจะถูกเลื่อนออกไปเสมอ เราพยายามจะทำโปรเจกต์พวกนี้มาหลายปีแล้ว! นี่เป็นโอกาสที่เราจะได้ทำมันให้เสร็จเสียที"
Patty พูดขึ้นอย่างรวดเร็ว "คุณไม่ได้ยินที่ Erik บอก Bill เหรอคะ? การปรับปรุงอะไรก็ตามที่ไม่ได้อยู่ที่จุดคอขวดมันคือภาพลวงตา ไม่ได้จะล่วงเกินนะคะ แต่ตอนนี้คุณฟังดูเหมือน John เลยค่ะ"
ทั้งที่ผมพยายามกลั้นไว้แล้ว แต่ผมก็ยังหลุดหัวเราะออกมา
Wes หน้าแดงไปครู่หนึ่ง แล้วก็หัวเราะออกมาดังๆ "เจ็บนะเนี่ย โอเค คุณจับทางผมได้แล้ว แต่ผมก็แค่พยายามทำในสิ่งที่ถูกต้องน่ะ"
"โธ่เอ๊ย!" เขาพูดแทรกตัวเอง "ผมทำมันอีกแล้ว"
พวกเราทุกคนหัวเราะ มันทำให้ผมสงสัยว่าตอนนี้ John เป็นอย่างไรบ้าง เท่าที่ผมรู้คือไม่มีใครเห็นเขาเลยทั้งวัน
ขณะที่ Wes และ Patty กำลังจดบันทึก ผมก็กวาดสายตามองรายการโปรเจกต์ภายในอีกครั้ง "เฮ้ ทำไมถึงมีโปรเจกต์อัปเกรด BART database ทั้งๆ ที่มันจะถูกเลิกใช้งานในปีหน้าแล้วล่ะ?"
Patty มองที่รายการของเธอแล้วทำท่าทางอับอาย "โอ้ ให้ตายสิ ฉันไม่เห็นเรื่องนั้นเพราะเราไม่เคยนำโปรเจกต์ทางธุรกิจและ IT มาเปรียบเทียบกันเลยค่ะ เราคงต้องตรวจสอบรายการอีกครั้งเพื่อหา dependency แบบนี้ ฉันมั่นใจว่าต้องมีที่อื่นอีกแน่ๆ"
Patty นิ่งคิดครู่หนึ่ง "มันแปลกนะ ทั้งที่เรามีข้อมูลเกี่ยวกับโปรเจกต์, การ Change และ ticket เยอะขนาดนี้ แต่เราไม่เคยจัดระเบียบและเชื่อมโยงพวกมันเข้าด้วยกันแบบนี้มาก่อนเลยค่ะ"
"นี่คืออีกเรื่องหนึ่งที่เราเรียนรู้ได้จากอุตสาหกรรมการผลิตได้ค่ะ ฉันคิดว่านะ" เธอกล่าวต่อ "เรากำลังทำในสิ่งที่แผนกควบคุมการผลิต (Manufacturing Production Control Department) ทำกันค่ะ พวกเขาคือคนที่จัดตารางและดูแลการผลิตทั้งหมดเพื่อให้มั่นใจว่าสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ เมื่อพวกเขารับออเดอร์มา พวกเขาจะยืนยันว่ามี capacity เพียงพอและมีวัตถุดิบที่จำเป็นในแต่ละ work center และเร่งงาน (expedite) เมื่อจำเป็น พวกเขาทำงานร่วมกับเซลล์เมเนเจอร์และผู้จัดการโรงงานเพื่อสร้างตารางการผลิต เพื่อให้สามารถส่งมอบงานได้ตามสัญญาที่ให้ไว้ทั้งหมดค่ะ"
อีกครั้งที่ Patty นำหน้าผมไปไกล นี่คือคำตอบสำหรับหนึ่งในคำถามแรกๆ ที่ Erik เคยมอบหมายให้ผมทำก่อนที่ผมจะลาออก ผมจดบันทึกไว้ว่าเราควรไปเยี่ยมชม MRP-8 เพื่อดูแผนกควบคุมการผลิตของพวกเขา
ผมเริ่มมีความสงสัยตะหงิดๆ ว่า "การบริหารจัดการตารางการผลิตฝ่าย IT Operation" ควรจะเป็นส่วนหนึ่งในคำอธิบายลักษณะงาน (job description) ของผมด้วย
สองวันต่อมา, ผมรู้สึกประหลาดใจที่เห็นแล็ปท็อปเครื่องใหม่วางอยู่ในออฟฟิศ แล็ปท็อปเครื่องเก่าของผมถูกถอดสายออกและย้ายไปวางไว้ข้างๆ
ผมมองที่คลิปบอร์ด แล้วเปิดกลับไปดูตารางการเปลี่ยนแล็ปท็อป/เดสก์ท็อปที่ Patty ให้ผมเมื่อต้นสัปดาห์
ให้ตายเถอะ
Patty สัญญไว้ว่าจะส่งมอบแล็ปท็อปในวันศุกร์ และผมได้รับมันก่อนกำหนดถึงสองวัน
ผมล็อกอินเพื่อตรวจสอบว่ามันถูกตั้งค่าอย่างถูกต้องหรือไม่ แอปพลิเคชันทุกอย่างดูเหมือนจะครบถ้วน ข้อมูลทั้งหมดของผมถูกโอนย้ายมาแล้ว อีเมลใช้งานได้ ไดรฟ์เครือข่ายปรากฏขึ้นเหมือนเดิม และผมสามารถติดตั้งแอปพลิเคชันใหม่ๆ ได้
ผมรู้สึกน้ำตาซึมด้วยความซาบซึ้งเมื่อเห็นว่าแล็ปท็อปเครื่องใหม่ของผมทำงานได้เร็วแค่ไหน ผมหยิบตารางของ Patty แล้วเดินไปห้องข้างๆ "ผมชอบแล็ปท็อปเครื่องใหม่มากเลยครับ มาก่อนกำหนดตั้งสองวันแน่ะ ทุกคนก่อนหน้าผมก็ได้รับเครื่องแล้วเหมือนกันใช่ไหม?"
Patty ยิ้มกว้าง "ใช่ค่ะ ทุกคนเลย มีสองสามเครื่องแรกๆ ที่เราส่งมอบไปมีข้อผิดพลาดในการตั้งค่าหรือขาดอะไรไปบ้าง แต่เราได้แก้ไขในคู่มือการทำงาน (work instruction) เรียบร้อยแล้ว และดูเหมือนว่าสองวันที่ผ่านมาเราจะส่งมอบเครื่องที่ถูกต้องสมบูรณ์ได้ร้อยเปอร์เซ็นต์เต็มเลยค่ะ"
"งานเยี่ยมมาก Patty!" ผมพูดอย่างตื่นเต้น "เริ่มเผยแพร่ตารางเวลาได้เลย ผมอยากจะเริ่มอวดเรื่องนี้จะแย่แล้ว!"