ตอนที่ผมกลับมาที่โต๊ะ ผมกำลังมองหายา Advil ที่ปกติจะเก็บไว้บนโต๊ะทำงาน ตอนนั้นเองที่โทรศัพท์มือถือของผมดังขึ้น "Palmer ครับ" ผมพูดขณะที่กำลังค้นลิ้นชัก
"สวัสดีค่ะ Bill นี่ Stacy ผู้ช่วยของ Steve นะคะ ดีใจที่ติดต่อคุณได้ พอดีมีว่าที่กรรมการบริษัทคนใหม่ชื่อ Erik Reid มาที่นี่ และเขาต้องการคุยกับผู้บริหารฝ่าย IT ทุกคน เขาอยากรู้ว่าคุณพอจะปลีกตัวมาได้สักชั่วโมงตอนนี้เลยไหมคะ"
"รอสักครู่ครับ เดี๋ยวผมเช็กปฏิทินก่อน" ผมตอบ
ความละเอียดหน้าจอของ Laptop เครื่องเก่านี้ต่ำมากจนหน้าจอแบบรายสัปดาห์ดูไม่รู้เรื่องเลย ผมสลับไปที่หน้าจอแบบรายวัน แล้วหน้าจอก็ดับไปในขณะที่เครื่องเริ่มส่งเสียงดังและสั่น
ผมเลิกรอและพูดอย่างจริงจังว่า "ฟังนะ ผมรู้ว่ามันสำคัญ แต่รอถึงวันจันทร์ไม่ได้เหรอครับ? คุณไม่เชื่อแน่ว่าวันนี้ผมเจออะไรมาบ้าง"
เธอรีบตอบกลับ "อยากให้รอได้เหมือนกันค่ะ แต่เขาอยู่ในเมืองแค่ภายในวันนี้เท่านั้น และจากที่ฉันเห็น Bob Strauss ประธานคนใหม่ของบริษัท และ Steve กำลังรนรานกันใหญ่ เพราะพวกเขากังวลว่า Erik อาจจะไม่ตอบตกลงรับตำแหน่งกรรมการ เห็นว่าเขาเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีระดับหัวกะทิเลยล่ะค่ะ Bob และ Steve เลยพยายามพาเขามาที่นี่เพื่อโน้มน้าวเขาให้ได้ เขาเลยยืนกรานว่าจะต้องพบทีมผู้นำฝ่าย IT ก่อนที่จะจากไป"
"ตกลงครับ ผมจะไป" ผมพูดพร้อมกับพยายามกลั้นเสียงถอนหายใจ
"ดีเลยค่ะ เราจัดเตรียมห้องประชุมข้างๆ ฉันไว้ให้เขาแล้ว มาเลยนะคะ—ที่นี่มีทั้งกาแฟและโดนัทเยอะแยะเลยล่ะค่ะ"
ผมหัวเราะ "นั่นเป็นข่าวดีเรื่องแรกของวันนี้เลย ผมกำลังไปเดี๋ยวนี้แหละครับ"
เมื่อเดินเข้าไปในห้องประชุมในตึก 2 ผมโบกมือทักทาย Stacy พลางนึกถึงโลกประหลาดที่ผมเพิ่งถูกดึงเข้ามา ผมไม่คุ้นเคยกับการถูกโยนเข้ามากลางเกมการเมืองของคณะกรรมการแบบนี้เลย
ตามที่รับปากไว้จริงๆ ข้างหน้าต่างมีรถเข็นคันใหญ่ที่มีกาแฟ 4 แบบ และโดนัทร้าน Vandal Doughnuts อีก 6 กล่อง ร้านนี้ดังมากจนคนต่อแถวกันแทบจะตลอดเวลาเลยทีเดียว
ชายคนหนึ่งในชุดกางเกงสีกากีที่ยับย่นและสวมเสื้อเชิ้ตผ้าเดนิมแบบปล่อยชายเสื้อ กำลังคุกเข่าอยู่หน้ารถเข็น พลางจัดโดนัทลงบนถาดใหญ่ 2 ถาด ผมไม่รู้มาก่อนเลยว่า Vandal Doughnuts เขามีบริการเดลิเวอรีด้วย
ผมหยิบถ้วยและเริ่มรินกาแฟ ขณะที่สายตาก็มองดูโดนัทเหล่านั้น "รู้ไหมครับ ผมกับภรรยาเป็นแฟนตัวยงของร้านคุณเลยล่ะ สมัยเราจีบกันใหม่ๆ แทบทุกคืนวันศุกร์เราจะต้องไปต่อแถวยี่สิบนาทีเพื่อกินโดนัทร้านนี้ให้ได้ ตอนนี้เรามีลูกแล้ว เธอก็เลยใช้ให้ผมมาซื้อแทน บางทีคืนนี้ผมอาจจะหิ้วกลับบ้านไปให้เธอสักชิ้น"
ผมหยิบโดนัทช็อกโกแลตชิ้นโตที่โรยหน้าด้วย Froot Loops และโดนัทเคลือบน้ำตาลแผ่นยักษ์ที่มีเบคอนวางอยู่ข้างบน พร้อมกับชิ้นอื่นๆ ที่ดูน่ากินอีก 3 ชิ้น
คนส่งของลุกขึ้นและยิ้มให้ผม "ใช่ ผมเข้าใจเลยล่ะ โดนัทพวกนี้อร่อยจริงๆ ผมไม่เคยกินแบบนี้มาก่อนเลย ตั้งแต่มาถึงที่นี่ผมกวาดไปห้าชิ้นแล้วมั้ง แต่มันไม่ค่อยดีกับสูตรลดน้ำหนักแบบ Low-carb ที่ผมทำอยู่เท่าไหร่..."
เขายื่นมือออกมาและพูดว่า "ผม Erik ครับ"
ชิบหายแล้ว
ผมก้มมองดูตัวเอง มือข้างหนึ่งถือถ้วยกากาแฟ ส่วนอีกข้างถือจานที่โดนัทกองพูนจนแทบจะล้น
"โอ้ แย่แล้ว" ผมรีบพูด พลางวางทุกอย่างลงบนโต๊ะข้างหลัง แล้วหันกลับมาจับมือกับเขาอีกครั้ง "ยินดีที่ได้รู้จักครับ ผม Bill... Bill Palmer ครับ"
ผมพิจารณาเขาอีกรอบ เขามีหนวด สูงประมาณ 6 ฟุต และอวบเล็กน้อย มีผมยาวเริ่มหงอกที่ยาวประบ่า เมื่อยืนขึ้นแล้ว เขายิ่งดูเหมือนพนักงานส่งของมากกว่าว่าที่กรรมการบริษัท หรือไอ้ที่เขาเรียกว่า "ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีระดับหัวกะทิ" อะไรนั่นเสียอีก
พอได้มองเขาอีกที ผมก็ต้องแก้ความคิดตัวเองใหม่... ผมแน่ใจว่าพนักงานส่งของน่าจะสวมเสื้อผ้าที่ยับน้อยกว่านี้
"ไม่เป็นไรๆ" เขาตอบอย่างร่าเริง พร้อมกับหยิบโดนัทอีกชิ้นจากถาดและชี้ไปที่โต๊ะ "นั่งก่อนสิ ผมตั้งใจจะคุยกับหัวหน้าทีม IT แต่ละคนตอนที่ผมอยู่ที่นี่ แน่นอนว่าผมต้องคุยกับ Steve และ—เอ่อ—CFO ของคุณชื่ออะไรนะ? Darren? Dale? ช่างมันเถอะ พวกเขาก็ดูเป็นคนดีใช้ได้แหละมั้ง แต่อาจจะตาบอดไปหน่อย..."
เขาโบกมืออย่างไม่ใส่ใจ "ผมคุยกับคนฝั่ง Development ของคุณแล้วด้วย เอ่อ Cary? Calvin? และเดี๋ยวผมจะคุยกับฝ่าย Security ชื่อ Jimmy กับฝ่าย Retailing ชื่อ Sylvia ต่อ"
ผมพยายามซ่อนสีหน้าเจ็บปวดที่เขาจำชื่อใครไม่ถูกสักคน
"อ๋อครับ... แล้วความประทับใจของคุณจนถึงตอนนี้เป็นยังไงบ้างครับ?" ผมถามอย่างระมัดระวัง
เขาหยุดเคี้ยวและปัดเศษขนมออกจากหนวด พลางหยุดคิด "ดูเหมือนพวกคุณกำลังตกที่นั่งลำบากมากนะ IT Operations ดูเหมือนจะเข้าไปขวางทางไหลของงานหลักๆ ทุกอย่าง รวมถึงโปรเจกต์ที่สำคัญที่สุดของบริษัทด้วย มันทำให้พวกผู้บริหารโกรธกันใหญ่ และพวกเขาก็กำลังบีบคอคนฝั่ง Development ให้ทำทุกวิถีทางเพื่อเอามันขึ้น Production ให้ได้"
เขาจ้องตาผม "พวกคุณกำลังมีปัญหาเรื่อง IT availability เรื้อรัง จนทำให้ผู้บริหารของบริษัทต้องไปขึ้นหน้าหนึ่งของหนังสือพิมพ์ และตอนนี้ Audit ก็กำลังไล่บี้คุณอยู่ ซึ่งหมายความว่าอาจจะมีข่าวหน้าหนึ่งตามมาอีก และอาจจะรุนแรงถึงขั้นมีหมายเหตุเชิงลบในงบการเงินรายไตรมาสเลยก็ได้ และใครก็ตามที่รู้เรื่อง Phoenix จะรู้ดีว่ายังมีข่าวร้ายรออยู่อีกมาก..."
ในขณะที่เขาพูด ผมรู้สึกได้ว่าหน้าผมเริ่มแดง ไม่แน่ใจว่าเป็นเพราะโกรธหรืออับอายกันแน่
"สถานการณ์ดูไม่ค่อยดีเลยนะเพื่อน" เขาพูด "อย่างน้อยก็ในสายตาของว่าที่กรรมการบริษัท ที่มีหน้าที่ดูแลและประเมินผลงานของคุณ"
ผมเม้มปาก พยายามระงับใจไม่ให้พูดอะไรที่เป็นการแก้ตัว ผมพูดด้วยน้ำเสียงปกติว่า "Steve เพิ่งขอให้ผมมารับงานนี้เมื่อสามวันก่อน ถึงแม้ผมจะปฏิเสธอยู่หลายครั้ง แต่สุดท้ายเขาก็โน้มน้าวให้ผมยอมรับตำแหน่งจนได้ มันมีเรื่องเซอร์ไพรส์เต็มไปหมดเลยจริงๆ ครับ..."
เขามองผมอยู่ครู่หนึ่ง แล้วก็หัวเราะก๊าก "เออ ผมเชื่อ!" เขาพูดพลางหัวเราะทำให้บรรยากาศผ่อนคลายขึ้น "ฮ่าๆ! เรื่องเซอร์ไพรส์เหรอ แล้วแผนกอบกู้สถานการณ์ของคุณคืออะไรล่ะ?"
ผมเงยหน้าขึ้นครู่หนึ่ง พยายามหาคำบรรยายมาตรการแก้ไขที่ผมเริ่มทำไปแล้วในสัปดาห์นี้ ผมตอบว่า "เอาจริงๆ คือผมยังพยายามประเมินสถานการณ์อยู่ครับ ส่วนใหญ่ผมแค่ถูกโยนจากวิกฤตหนึ่งไปยังอีกวิกฤตหนึ่ง แต่ผมรู้แน่ๆ ว่าเราต้องมี 'ความเข้มงวดและวินัย' (rigor and discipline) ในการทำงานมากกว่านี้ ผมกำลังพยายามดูว่าเราใช้ Process อะไรบ้างเพื่อให้งานเดินไปได้ จากที่ผมเห็น ผมรู้ว่าเราต้องปรับปรุงมันเพื่อไม่ให้เราทำพลาดซ้ำๆ จนเจ็บตัวกันเอง"
ผมคิดอยู่ครู่หนึ่ง "นั่นเป็นแค่การทำให้เราหลุดพ้นจากโหมดดับเพลิง (firefighting mode) เท่านั้นแหละครับ ผมยังต้องหาคนมาทำโปรเจกต์แก้ Audit ที่จู่ๆ ก็ตกลงมาใส่หัวอีก จากที่ผมเห็น เราตามหลังงานที่รับปากไว้มากจริงๆ เราต้องมีคนเพิ่ม หรือไม่ก็ต้องทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเพื่อจะส่งมอบงานทั้งหมดตามที่สัญญาไว้"
Erik ขมวดคิ้ว "'Rigor and discipline' งั้นเหรอ? ผมเดาว่าคุณเคยเป็นนายทหารชั้นประทวนในกองทัพแน่ๆ น่าจะชั้นประทวนระดับ 6 (E-6) มั้ง แต่ไม่สิ คุณยังดูเด็กเกินไป น่าจะระดับ 5 (E-5) ใช่ไหม?"
ผมกะพริบตาอย่างประหลาดใจ "ใช่ครับ E-5 หน่วยนาวิกโยธินสหรัฐ (US Marine Corp) คุณรู้ได้ยังไงครับ?"
"เดาสุ่มๆ น่ะ" เขาพูดอย่างรื่นไหล "อย่างหนึ่งคือ คุณไม่ได้ดูเหมือนวิศวกรเคมีหรือ Auditor เลยสักนิด"
"อะไรนะครับ?" ผมถาม
"คุณพูดถูกที่ว่าคุณไม่สามารถบรรลุเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ (strategic) ได้ถ้ายังไม่เชี่ยวชาญด้านยุทธวิธี (tactical)" เขาพูดโดยไม่สนใจคำถามของผม "แต่สิ่งที่ใช้ได้ผลในนาวิกโยธินจะใช้ไม่ได้ผลที่นี่เลย เมื่อดูจากวิธีที่พวกเขาบริหารบริษัทแบบนี้ แทนที่จะมีนายพลเพียงคนเดียวในสายการบังคับบัญชา แต่ที่นี่คุณมีนายพลถึงสิบคนที่คอยออกคำสั่ง และทุกคนก็มีสายตรงถึงพลทหารทุกคนในบริษัทของคุณเลย"
ผมพูดช้าๆ "เดี๋ยวนะครับ คุณกำลังจะบอกว่าความเข้มงวดและวินัยไม่มีความสำคัญงั้นเหรอ?"
"แน่นอนว่ามันสำคัญ" เขาตอบด้วยน้ำเสียงเคร่งขรึม "แต่คุณกำลังมีปัญหาที่ใหญ่กว่านั้นมาก และมันไม่เกี่ยวอะไรกับเรื่อง 'ประสิทธิภาพ' (efficiencies) หรือ 'Process' บ้าบออะไรนั่นเลย ปัญหาของคุณตอนนี้คือเห็นได้ชัดว่าคุณไม่รู้จริงๆ ว่า 'งาน' (work) คืออะไร"
ผมจ้องหน้าเขา
ไอ้ตลกนี่คือใครกันเนี่ย? แวบหนึ่งผมสงสัยว่าควรส่ง Wes หรือ Patty มาจัดการกับเขาดีไหม แต่ Steve ดูเหมือนจะต้องการให้ผมจัดการเรื่องนี้ด้วยตัวเอง
"ผมรู้ว่างานคืออะไรครับ" ผมพูดช้าๆ "เราทำงานกันทุกวัน ถ้าเราไม่สามารถรักษาระบบให้รันต่อไปได้ (keep the lights on) และทำงานให้เสร็จตามที่ฝ่ายธุรกิจต้องการ ผมก็คงตกงาน"
"แล้วคำนิยามของ 'งาน' ในมุมมองของคุณคืออะไรล่ะ?" เขาถามด้วยสีหน้าที่แสดงความอยากรู้อยากเห็นอย่างจริงใจ
"เท่าที่บอกได้คือ Steve ย้ำกับผมหลายรอบมากว่าเราต้องเข็น Phoenix ออกไปให้ได้ สำหรับผม นั่นก็คืองานอย่างหนึ่งครับ"
เขาเงยหน้าขึ้น ราวกับว่ากำลังคุยกับตัวเอง "ใช่ นั่นคือหนึ่งประเภทของงานแน่นอน แต่คุณยังพลาดงานอีกสามประเภทที่ IT Operations ต้องรับผิดชอบ สำหรับผม ความเข้าใจเรื่องงานในระดับนี้ยังห่างไกลจากสิ่งที่จำเป็นในการแก้ปัญหาเรื่องการส่งมอบโปรเจกต์ (project deliverables), ปัญหา Service ล่ม (outages) และเรื่องการทำตามระเบียบข้อบังคับ (compliance)"
เขาลุกขึ้น "หยิบของของคุณซะ เราจะไปกันที่ไหนสักแห่ง"
ผมรู้สึกสับสนและรำคาญ พลางมองดูนาฬิกา มันเป็นเวลา 16:17 น. แล้ว ผมยังมีงานที่ต้องทำอีกตั้งเยอะเพื่อที่จะมาเสียเวลาเปล่ากับคนคนนี้
แล้วเขาก็หายไป ผมมองไปที่ระเบียงทางเดิน แต่เขาก็ไม่ได้อยู่ที่นั่น ผมมอง Stacy อย่างตั้งคำถาม และเธอชี้ไปทางลิฟต์ ผมจึงรีบวิ่งตามเขาไป
เขาเดินเข้าไปในลิฟต์ที่เพิ่งเปิดพอดี เมื่อเขาหันกลับมา เขาก็เอามือยันประตูค้างไว้ให้ผม "คุณอาจจะมองไม่เห็นเลยด้วยซ้ำว่างานถูกรับปาก (commit) เข้ามาในองค์กรของคุณเมื่อไหร่ และถ้าคุณมองไม่เห็นมัน คุณก็จัดการมันไม่ได้—อย่าว่าแต่จะจัดระบบมัน ลำดับความสำคัญของมัน หรือการยืนยันว่าทรัพยากร (resources) ของคุณจะทำมันให้เสร็จได้เลย"
ผมขมวดคิ้ว นึกถึงการประชุมครั้งล่าสุดกับ Wes และ Patty ที่พวกเขาพยายามรวบรวมลิสต์รายการที่ได้รับปากไว้ทั้งหมดกับองค์กร ผมพูดว่า "นี่คืออะไรครับ? แบบทดสอบเชาวน์ปัญญาอะไรสักอย่างเหรอ?"
"ใช่ จะว่าอย่างนั้นก็ได้" เขาตอบ "แต่ไม่ต้องห่วง ไม่ใช่แค่คุณหรอก Steve เองก็ต้องผ่านแบบทดสอบนี้เหมือนกัน และก็นะ Dick ก็ด้วย"
ผมตามเขาไปที่รถเช่าคันจิ๋วสีฟ้า และเราก็ขับรถห้านาทีไปยัง MRP-8 หนึ่งในโรงงานผลิตของเรา มันใหญ่มาก น่าจะใหญ่กว่าตึกที่ทำงานของผมสักสี่เท่าได้ และที่นี่อยู่ในสภาพที่ดีมาก มีทั้งการรีโนเวทใหม่และส่วนที่เพิ่งสร้างเพิ่มเติมอย่างเห็นได้ชัด
พนักงานรักษาความปลอดภัยหญิงวัยประมาณห้าสิบปลายๆ ทักทายพวกเรา "สวัสดีตอนบ่ายค่ะ ดร. Reid ดีใจจังที่ได้พบคุณ! คุณสบายดีไหมคะ? ไม่ได้เจอกันนานเลยนะคะ"
Erik จับมือเธออย่างอบอุ่นและขยิบตาพลางตอบว่า "ดีใจที่ได้พบคุณอีกครั้งนะ Dorothy เรามาที่นี่เพื่อขอดูภาพรวม (birds-eye view) ของส่วนการผลิตน่ะ เรายังขึ้นไปบนทางเดินยกระดับ (catwalk) ได้อยู่ไหม?"
เธอตอบพร้อมกับรอยยิ้ม "ปกติที่นี่ปิดไม่ให้คนทั่วไปเข้าค่ะ แต่สำหรับคุณ ฉันคิดว่าเราคงยกเว้นให้ได้"
ผมมองดู Erik อย่างสงสัย เห็นเขาก็บอกเองว่าจำชื่อใครไม่ค่อยได้ แต่กลับจำชื่อพนักงานรักษาความปลอดภัยคนหนึ่งจากหลายปีที่แล้วได้ และไม่เคยมีใครพูดถึง ดร. Reid มาก่อนเลย
หลังจากขึ้นบันไดมาห้าชั้น เราก็มายืนอยู่บนทางเดินยกระดับ (catwalk) ที่มองเห็นภาพรวมของโรงงานทั้งหมด ซึ่งดูเหมือนจะกว้างขวางไปทุุกทิศทางอย่างน้อยก็เท่ากับสองช่วงตึกเลยทีเดียว
"มองลงไปตรงนั้นสิ" เขาพูด "คุณจะเห็นจุดรับของในแต่ละฝั่งของอาคาร วัตถุดิบถูกนำเข้ามาทางด้านนี้ และสินค้าที่ผลิตเสร็จแล้วจะถูกส่งออกไปทางอีกด้านหนึ่ง คำสั่งซื้อออกมาจากเครื่องพิมพ์ตรงนั้น ถ้าคุณยืนอยู่ตรงนี้พอนานๆ คุณจะเห็น WIP ซึ่งก็คือ 'งานที่อยู่ระหว่างการผลิต' (work in process) หรือ 'สินค้าคงคลัง' (inventory) สำหรับมือใหม่ในโรงงานน่ะ มันจะค่อยๆ เดินทางไปยังอีกฝั่งหนึ่งของโรงงาน และถูกส่งไปยังลูกค้าในฐานะสินค้าสำเร็จรูป (finished goods)"
"หลายสิบปีมาแล้วที่โรงงานแห่งนี้" เขาเล่าต่อ "เคยมีกองสินค้าคงคลังเต็มไปหมด ในหลายๆ ที่ มันถูกกองไว้สูงเท่าที่รถฟอร์คลิฟต์คันใหญ่พวกนั้นจะยกขึ้นไปได้ บางวันคุณมองไม่เห็นอีกฝั่งหนึ่งของอาคารเลยด้วยซ้ำ พอย้อนกลับไปดู ตอนนี้เรารู้แล้วว่า WIP คือหนึ่งในสาเหตุหลักของปัญหาการส่งมอบที่ล่าช้าเรื้อรัง ปัญหาคุณภาพ และการที่พนักงานต้องมานั่งจัดลำดับความสำคัญกันใหม่ทุกวัน เป็นเรื่องมหัศจรรย์มากที่ธุรกิจนี้ยังไม่เจ๊งไปเสียก่อน"
เขากางแขนออกทั้งสองข้างกว้างๆ "ในยุค 1980 โรงงานแห่งนี้ได้รับอานิสงส์จากสามแนวคิดการจัดการที่อิงตามหลักการทางวิทยาศาสตร์ที่น่าทึ่งมาก คุณน่าจะเคยได้ยินชื่อพวกมันนะ: Theory of Constraints (ทฤษฎีข้อจำกัด), Lean production หรือ Toyota Production System และ Total Quality Management (การบริหารจัดการคุณภาพโดยรวม) แม้ว่าแต่ละแนวคิดจะเริ่มต้นมาจากที่ต่างๆ กัน แต่พวกเขาทั้งหมดเห็นพ้องตรงกันในเรื่องหนึ่ง: WIP คือนักฆ่าเงียบ ดังนั้น หนึ่งในกลไกที่สำคัญที่สุดในการจัดการโรงงานใดๆ ก็ตามคือการปล่อยงาน (job release) และวัสดุ (materials release) ถ้าไม่มีมัน คุณก็ควบคุม WIP ไม่ได้"
เขาชี้ไปที่โต๊ะที่อยู่ใกล้จุดรับส่งของฝั่งที่ใกล้เราที่สุด "เห็นโต๊ะตรงนั้นไหม?"
ผมพยักหน้าแต่ก็ยังคงมองไปที่นาฬิกาของผมอย่างจงใจ: 16:45 น.
เขาไม่สนใจความใจร้อนของผมเลย และพูดต่อว่า "ผมมีเรื่องเล่าเรื่องหนึ่ง เมื่อหลายสิบปีก่อน มีผู้ชายชื่อ Mark เขาเป็นหัวหน้าของศูนย์ปฏิบัติงาน (work center) แห่งแรกนั่นแหละครับ ที่ตรงโต๊ะนั้น ชั้นวางของพวกนั้นมีแฟ้มงานใหม่ๆ ที่เพิ่งเข้ามา น่าทึ่งนะที่แฟ้มพวกนั้นยังดูเหมือนเดิมไม่เปลี่ยนไปเลยจากสมัยนั้น"
"ยังไงก็เถอะ" เขาเล่าต่อ "วันหนึ่งผมเห็น Mark หยิบแฟ้มขึ้นมาเริ่มทำงานชิ้นหนึ่ง ผมเลยถามเขาว่า 'คุณใช้เกณฑ์อะไรในการเลือกงานชิ้นนั้น แทนที่จะเลือกชิ้นอื่นๆ?' "
"และคุณรู้ไหมเขาตอบว่ายังไง? เขาบอกว่า 'ก็นี่เป็นงานที่ต้องผ่านศูนย์ปฏิบัติงานนี้ก่อน และเราก็ยังว่างอยู่' "
เขาส่ายหัวอย่างไม่เชื่อ "ผมแทบไม่อยากจะเชื่อเลย ผมบอกเขาไปว่า 'สถานีของคุณเป็นเพียงขั้นตอนแรกในบรรดายี่สิบขั้นตอน คุณไม่ได้คำนึงถึงความว่าง (availability) ของสถานีอื่นๆ อีกสิบเก้าสถานีเลยเหรอ?' และเขาก็ตอบว่า 'อ้าว ก็ไม่นี่ครับ ผมก็ทำแบบนี้มาตลอดยี่สิบปี' "
เขาหัวเราะ "ผมคิดว่าสำหรับเขา มันคงฟังดูเป็นเหตุเป็นผลนะในการเลือกงานที่จะทำ เขาแค่ทำให้สถานีแรกยุ่งเข้าไว้ และมันก็คล้ายๆ กับการจัดตารางแบบเข้าก่อนออกก่อน (first-in, first-out) แต่แน่นอนว่าตอนนี้ทุกคนรู้แล้วว่าเราไม่ได้ปล่อยงานโดยอิงจากความว่าง (availability) ของสถานีแรก แต่ควรจะอิงตามจังหวะความเร็วของทรัพยากรที่เป็นจุดคอขวด (bottleneck resource) ว่ามันสามารถรับงานได้เร็วแค่ไหนต่างหาก"
ผมได้แต่มองเขาด้วยสายตาว่างเปล่า
เขาเล่าต่อ "เพราะวิธีที่ Mark ปล่อยงานนั่นแหละครับ สินค้าคงคลังเลยไปกองรวมกันอยู่ที่จุดคอขวด (bottleneck) และงานก็ไม่เคยเสร็จทันเวลาเลย ทุกวันกลายเป็นเรื่องฉุกเฉินไปหมด หลายปีมาแล้วที่เราได้รับรางวัลลูกค้าดีเด่นแห่งปีจากบริษัทขนส่งทางอากาศ เพราะเราต้องส่งสินค้าสำเร็จรูปน้ำหนักเป็นพันปอนด์ไปให้ลูกค้าที่กำลังโกรธจัดเกือบจะทุกสัปดาห์เลยทีเดียว"
เขาหยุดและพูดอย่างหนักแน่นว่า "Eliyahu M. Goldratt ผู้สร้างทฤษฎีข้อจำกัด (Theory of Constraints) แสดงให้เราเห็นว่าการปรับปรุงใดๆ ที่ทำขึ้นที่ จุดอื่นที่ไม่ใช่จุดคอขวด นั้นเป็นเพียงภาพลวงตา มันน่าเหลือเชื่อแต่เป็นความจริง! การปรับปรุงหลังจุดคอขวดนั้นไร้ประโยชน์ เพราะมันจะยังคงว่างงานและรอรับงานจากจุดคอขวดอยู่ดี และการปรับปรุงก่อนถึงจุดคอขวดก็รังแต่จะทำให้สินค้าคงคลังไปกองรวมกันอยู่ที่จุดคอขวดมากขึ้นเท่านั้น"
เขาเล่าต่อ "ในกรณีของเรา จุดคอขวดคือเตาอบความร้อน เหมือนกับในนิยายของ Goldratt เรื่อง The Goal เลยล่ะครับ นอกจากนี้เรายังมีตู้พ่นสีที่ต่อมาก็กลายเป็นข้อจำกัด (constraints) ด้วยเหมือนกัน ตอนที่เราสั่งระงับการปล่อยงานใหม่ทั้งหมด คุณมองไม่เห็นศูนย์ปฏิบัติงานที่เป็นจุดคอขวดเลยด้วยซ้ำ เพราะพวกมันถูกห้อมล้อมด้วยกองสินค้าคงคลังขนาดมหึมา แม้มองจากตรงนี้ก็ตาม!"
ผมอดหัวเราะตามเขาไม่ได้ มันชัดเจนมากเมื่อย้อนกลับไปดู แต่ผมก็พอจินตนาการออกว่าสำหรับ Mark แล้ว มันไม่ใช่เรื่องง่ายเลย "ฟังนะ ขอบคุณสำหรับบทเรียนประวัติศาสตร์ครับ แต่ผมเรียนเรื่องพวกนี้มาเกือบหมดแล้วในโรงเรียนบริหารธุรกิจ ผมไม่เห็นว่าเรื่องนี้จะเกี่ยวข้องกับการจัดการ IT Operations ได้ยังไง IT ไม่ใช่การรันโรงงานนะครับ"
"อ้าว จริงเหรอ?" เขาหันมาหาผมและขมวดคิ้วแน่น "ให้ผมเดานะ คุณจะบอกว่า IT เป็นงานที่ใช้ความรู้ล้วนๆ (knowledge work) ดังนั้น งานของคุณทั้งหมดเลยเหมือนงานของศิลปิน เลยไม่มีที่ว่างสำหรับมาตรฐาน (standardization) ขั้นตอนการทำงานที่เป็นลายลักษณ์อักษร (documented work procedures) และไอ้เรื่อง 'ความเข้มงวดและวินัย' (rigor and discipline) ที่คุณเพิ่งอ้างว่าห่วงนักห่วงหนานั่นเลยสินะ"
ผมขมวดคิ้ว ผมเดาไม่ถูกเลยว่าเขากำลังพยายามโน้มน้าวใจผมในสิ่งที่ผมเชื่ออยู่แล้ว หรือกำลังพยายามให้ผมยอมรับข้อสรุปที่ไร้สาระกันแน่
"ถ้าคุณคิดว่า IT Operations ไม่มีอะไรต้องเรียนรู้จาก Plant Operations ล่ะก็ คุณคิดผิด ผิดถนัดเลยล่ะ" เขาพูด "งานของคุณในฐานะ VP of IT Operations คือการทำให้การไหลของงานที่วางแผนไว้ (planned work) เป็นไปอย่างรวดเร็ว คาดการณ์ได้ และไม่ขาดสาย เพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับธุรกิจ ในขณะเดียวกันก็ต้องลดผลกระทบและการรบกวนจากงานที่ไม่ได้วางแผนไว้ (unplanned work) เพื่อที่คุณจะสามารถให้บริการ IT ที่เสถียร คาดการณ์ได้ และปลอดภัย"
เมื่อฟังเขาพูด ผมเริ่มสงสัยว่าผมควรจะจดเรื่องนี้ไว้ดีไหม
เขาจ้องมองผมอย่างละเอียด "อืม ผมเห็นแล้วว่าเรายังไม่พร้อมที่จะคุยกันเรื่องนี้ ตราบใดที่คุณยังไม่มีความเข้าใจที่ดีขึ้นว่า 'งาน' คืออะไร การพูดคุยเรื่องการควบคุมงานก็คงจะไร้ประโยชน์สำหรับคุณ มันเหมือนกับการพูดคุยเรื่องกายกรรมกับคนที่ยังไม่เชื่อเรื่องแรงโน้มถ่วงนั่นแหละ"
"แต่มั่นใจได้เลย" เขาพูดพลางชี้ไปที่โต๊ะปล่อยงาน "เพื่อให้คุณไปถึงจุดที่คุณต้องการ ในที่สุดคุณ จะต้อง หาให้เจอว่าโต๊ะปล่อยงานในแบบของคุณคืออะไร คุณต้องรู้วิธีการควบคุมการปล่อยงานเข้าสู่ IT Operations และที่สำคัญกว่านั้นคือต้องแน่ใจว่าทรัพยากรที่มีข้อจำกัดที่สุดของคุณ (constrained resources) กำลังทำงานที่ส่งเสริมเป้าหมายของทั้งระบบเท่านั้น ไม่ใช่แค่ของแผนกใดแผนกหนึ่ง (silo)"
"เมื่อคุณคิดเรื่องนี้ออกนะ พ่อหนุ่ม Bill คุณก็จะเริ่มเข้าใจวิถีทั้งสาม (The Three Ways) แล้วล่ะ" เขาบอก "วิถีที่หนึ่งช่วยให้เราเข้าใจการสร้างการไหลของงานให้รวดเร็วจาก Development ไปสู่ IT Operations เพราะนั่นคือสิ่งที่อยู่ระหว่างธุรกิจกับลูกค้า วิถีที่สองสอนวิธีทำให้ Feedback loops สั้นลงและชัดเจนขึ้น เพื่อให้เราแก้ปัญหาคุณภาพได้ที่ต้นทางและหลีกเลี่ยงการทำซ้ำ (rework) และวิถีที่สามสอนวิธีสร้างวัฒนธรรมที่สนับสนุนการทดลอง การเรียนรู้จากความล้มเหลว และความเข้าใจว่าการฝึกซ้ำๆ คือพื้นฐานสู่ความเชี่ยวชาญ"
แม้ว่าเขาจะเริ่มพูดเหมือนอาจารย์ชิฟูในหนังเรื่อง Kung Fu Panda เข้าไปทุกที แต่ผมก็ตั้งใจฟัง ความต้องการความเข้มงวดและวินัย (rigor and discipline) รวมถึงการฝึกฝนและลับฝีมืออยู่เสมอ เป็นบทเรียนสำคัญที่ผมได้รับมาจากนาวิกโยธิน ชีวิตของลูกน้องผมขึ้นอยู่กับมันตอนนั้น และงานของผมขึ้นอยู่กับมันตอนนี้ การสร้างความสามารถในการคาดการณ์ได้ (predictability) คือสิ่งที่ผมตั้งใจจะปลูกฝังให้กับกลุ่ม IT Operations ของผมมากที่สุด
Erik ยื่นกระดาษที่มีเบอร์โทรศัพท์ใบหนึ่งให้ผม "จำไว้นะ งานมีสี่ประเภท คุณพูดถึงงานโปรเจกต์ธุรกิจ (business project) ไปอย่างหนึ่งแล้ว เมื่อคุณรู้อีกสามประเภทที่เหลือเมื่อไหร่ ก็โทรหาผมได้เลย"
เขาหยิบกุญแจรถออกมาจากกระเป๋าแล้วถามว่า "คุณอยากให้ผมไปส่งที่ออฟฟิศไหม?"
เป็นเวลา 17:10 น. เมื่อผมกลับมาถึงโต๊ะทำงานในที่สุด ผมล็อกอินเข้า Laptop เครื่องเก่าเพื่อตอบอีเมล แต่ผมกลับไม่มีสมาธิเลย
หนึ่งชั่วโมงที่ผ่านมากับ Erik เหมือนผมอยู่ในจักรวาลคู่ขนานที่แสนประหลาด หรือเหมือนถูกบังคับให้ดูหนังแนวหลอนประสาทตอนที่สติไม่ค่อยจะเต็มร้อย
ที่ Erik บอกว่างามีสี่ประเภทหมายความว่ายังไงกันนะ?
ผมย้อนนึกไปถึงการประชุมกับ Wes และ Patty ครั้งก่อน Wes เคยพูดว่าเรามีรายการแยกสำหรับโปรเจกต์โครงสร้างพื้นฐานไอที (IT infrastructure projects) และโปรเจกต์ธุรกิจ (business projects) หรือว่าโปรเจกต์โครงสร้างพื้นฐานจะเป็นงานอีกประเภทหนึ่ง?
ในขณะที่ผมกำลังครุ่นคิด หน้าต่างแจ้งเตือนอีเมลก็เด้งขึ้นมาบนหน้าจอ บอกว่ามีอีกอีเมลหนึ่งที่รอการตอบกลับ
หรือว่าอีเมลจะเป็นงานอีกประเภทหนึ่ง?
ผมไม่คิดอย่างนั้นนะ ที่โรงงาน Erik ชี้ไปทั่วทั้งอาคาร เมื่อเขาพูดถึง "งาน" เขาดูเหมือนจะหมายถึงในระดับองค์กร ไม่ใช่ในระดับรายบุคคลหรือผู้จัดการ
ผมคิดทบทวนดูอีกสักพัก แล้วก็ส่ายหัวและรีบส่งอีเมลหา Steve เพื่อบอกให้รู้ว่าผมได้พบกับ Erik แล้ว ผมมั่นใจว่าอีกสิบปีหลังจากนี้ ผมจะยังเล่าให้เพื่อนๆ ฟังถึงการพบกับไอ้คนบ้าที่โรงงานนั่นอย่างแน่นอน
ผมต้องรีบไปแล้วล่ะ Paige คงจะโกรธมากถ้าผมกลับบ้านดึกในคืนวันศุกร์แบบนี้ แต่เมื่อผมถอด Laptop ออกจาก Docking station เสียงสัญญาณเตือนภัยที่ดังสนั่นก็ดังขึ้น
"ชิบหายแล้ว!" ผมตะโกนขึ้น เมื่อรู้ว่าเสียงนั่นดังมาจาก Laptop ของผมนั่นเอง ผมพยายามลดเสียง พยายามปิดเครื่องอย่างรนราน แต่ไม่มีอะไรหยุดเสียงนั่นได้เลย
ด้วยความลนลาน ผมรีบพลิก Laptop กลับด้านและพยายามถอดแบตเตอรี่ออก แต่เทปกาวกลับยึดมันไว้อย่างแน่นหนา ผมหยิบมีดเปิดจดหมายขึ้นมา ในที่สุดก็ตัดเทปและถอดแบตเตอรี่ออกได้สำเร็จ
ในที่สุดเสียงจาก Laptop ก็เงียบลง