Hatching a Catastrophe
"ไม่มีใครรักผู้นำข่าวร้าย" — โซโฟคลีส (SOPHOCLES)
โครงการล่าช้าไปหนึ่งปีได้อย่างไร? ... ทีละวันนั่นเอง
A. Canova, "Ercole e lica," 1802. เฮอร์คิวลีสเหวี่ยงไลคัส (Lycas) ผู้ส่งสารลงไปสู่ความตาย เขาเป็นผู้ที่นำเสื้อคลุมแห่งความตายมามอบให้โดยไม่รู้ตัว
เมื่อใครบางคนได้ยินเรื่องตารางเวลาของโครงการที่ล่าช้าอย่างหายนะ เขามักจินตนาการว่าต้องมีเหตุการณ์เลวร้ายครั้งใหญ่เกิดขึ้นกับโครงการนั้นแน่ๆ ทว่าโดยปกติแล้ว หายนะมักเกิดจาก "ปลวก" ไม่ใช่ "ทอร์นาโด" และตารางเวลาก็ล่าช้าไปทีละน้อยอย่างที่แทบไม่รู้สึกแต่ไม่อาจหยุดยั้งได้ อันที่จริง เหตุการณ์เลวร้ายครั้งใหญ่นั้นจัดการได้ง่ายกว่า เพราะเราจะตอบโต้ด้วยกำลังคนมหาศาล การจัดองค์กรใหม่ขนานใหญ่ และการคิดค้นวิธีการใหม่ๆ ทั้งทีมจะพร้อมใจกันลุกขึ้นสู้กับวิกฤตนั้น แต่ความล่าช้าแบบวันต่อวันนั้นยากที่จะสังเกตเห็น ยากที่จะป้องกัน และยากที่จะชดเชยเวลาที่เสียไป
เมื่อวานคนสำคัญป่วย ทำให้จัดประชุมไม่ได้ วันนี้เครื่องพังหมดเพราะฟ้าผ่าหม้อแปลงไฟฟ้าของตึก พรุ่งนี้รูทีนจัดการดิสก์จะเริ่มทดสอบไม่ได้เพราะดิสก์ตัวแรกส่งมอบล่าช้าจากโรงงานไปหนึ่งสัปดาห์ หิมะตก, ภาระหน้าที่ในศาล, ปัญหาครอบครัว, การประชุมด่วนกับลูกค้า, การตรวจสอบโดยผู้บริหาร—รายการเหล่านี้ยาวเหยียดออกไปไม่มีที่สิ้นสุด แต่ละอย่างเลื่อนกิจกรรมบางอย่างออกไปเพียงครึ่งวันหรือหนึ่งวัน และตารางเวลาก็ล่าช้าไป... ทีละวัน
Milestones or Millstones?
เราจะควบคุมโครงการขนาดใหญ่ที่มีกำหนดการรัดกุมได้อย่างไร? ขั้นตอนแรกคือการมีกำหนดการ เหตุการณ์ต่างๆ ในรายการที่เรียกว่า หมุดหมาย (milestones) แต่ละอย่างจะมีวันที่ระบุไว้ การเลือกวันที่เป็นปัญหาของการประมานการซึ่งได้อภิปรายไปแล้วและขึ้นอยู่กับประสบการณ์อย่างยิ่ง สำหรับการเลือกหมุดหมาย มีกฎที่เกี่ยวข้องเพียงข้อเดียว คือ:
หมุดหมายต้องเป็นเหตุการณ์ที่จับต้องได้ เฉพาะเจาะจง และวัดผลได้ โดยต้องถูกนิยามให้ชัดเจนและเฉียบคมเหมือนคมมีด
การเขียนโค้ด ตัวอย่างเช่น มักจะ "เสร็จแล้ว 90 เปอร์เซ็นต์" ตลอดครึ่งหนึ่งของเวลาเขียนโค้ดทั้งหมด การแก้ไขข้อผิดพลาดมักจะ "เสร็จแล้ว 99 เปอร์เซ็นต์" เกือบตลอดเวลา "การวางแผนเสร็จสมบูรณ์" เป็นเหตุการณ์ที่ใครๆ ก็ประกาศได้ตามใจชอบ
ในทางกลับกัน หมุดหมายที่จับต้องได้คือเหตุการณ์ที่เสร็จสิ้น 100 เปอร์เซ็นต์ เช่น "ข้อกำหนดได้รับการลงนามโดยสถาปนิกและผู้ลงมือทำ", "การเขียนซอร์สโค้ดเสร็จสมบูรณ์ 100 เปอร์เซ็นต์ และนำเข้าสู่คลังดิสก์แล้ว", "เวอร์ชันที่แก้ไขข้อผิดพลาดแล้วผ่านกรณีทดสอบทั้งหมด" หมุดหมายที่จับต้องได้เหล่านี้ช่วยตีกรอบเฟสที่คลุมเครือของการวางแผน การเขียนโค้ด และการแก้ไขข้อผิดพลาด
สิ่งที่สำคัญกว่าการที่บอสสามารถตรวจสอบหมุดหมายได้ง่าย คือการที่หมุดหมายนั้นต้องชัดเจนและไม่คลุมเครือ น้อยครั้งมากที่ใครจะโกหกเกี่ยวกับความคืบหน้าของหมุดหมาย หากหมุดหมายนั้นชัดเจนมากจนเขาไม่สามารถหลอกตัวเองได้ แต่หากหมุดหมายนั้นคลุมเครือ บอสมักจะเข้าใจรายงานแตกต่างไปจากสิ่งที่ลูกน้องพยายามสื่อ เพื่อเสริมคำกล่าวของโซโฟคลีส: ไม่มีใครชอบเป็นผู้นำข่าวร้ายหรอก ดังนั้นข่าวร้ายจึงมักถูกทำให้ดูเบาลงโดยไม่มีเจตนาจะหลอกลวงจริงๆ
มีการศึกษาที่น่าสนใจสองชิ้นเกี่ยวกับพฤติกรรมการประมานการโดยผู้รับเหมาของรัฐบาลในโครงการพัฒนาระดับใหญ่ ซึ่งแสดงให้เห็นว่า:
-
การประมานการระยะเวลาของกิจกรรม ซึ่งทำและแก้ไขอย่างระมัดระวังทุกสองสัปดาห์ก่อนกิจกรรมจะเริ่ม ไม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญเมื่อเวลาเริ่มต้นใกล้เข้ามา ไม่ว่าในท้ายที่สุดมันจะผิดพลาดไปมากเพียงใดก็ตาม
-
ในระหว่างดำเนินกิจกรรม การประมานการระยะเวลาที่สูงเกินไปจะค่อยๆ ลดลงอย่างสม่ำเสมอเมื่อกิจกรรมดำเนินไป
-
การประมานการระยะเวลาที่ต่ำเกินไปจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญในระหว่างดำเนินกิจกรรม จนกระทั่งเหลือเวลาอีกประมาณสามสัปดาห์ก่อนถึงกำหนดการเสร็จสมบูรณ์
หมุดหมายที่เฉียบคมนั้นในความเป็นจริงคือการบริการให้แก่ทีม และเป็นสิ่งที่พวกเขาควรจะได้รับจากผู้จัดการ หมุดหมายที่คลุมเครือต่างหากที่เป็นภาระหนักหนากว่าในการแบกรับ อันที่จริงมันคือ "หินถ่วงคอ" (millstone) ที่บดขยี้ขวัญและกำลังใจ เพราะมันหลอกลวงคนในเรื่องของเวลาที่เสียไปจนกระทั่งมันสายเกินแก้ และความล่าช้าของกำหนดการที่เรื้อรังก็คือตัวฆ่าขวัญและกำลังใจชั้นดี
"The Other Piece Is Late, Anyway"
ตารางเวลาล่าช้าไปหนึ่งวัน แล้วไงล่ะ? ใครจะมาตื่นเต้นกับความล่าช้าเพียงวันเดียว? เราค่อยไปชดเชยทีหลังก็ได้ และอย่างไรเสีย ชิ้นส่วนอื่นที่เราต้องนำงานไปประกอบเข้าด้วยกันก็ล่าช้าเหมือนกันนั่นแหละ
ผู้จัดการทีมเบสบอลจะตระหนักถึงพรสวรรค์ที่ไม่ใช่ทางกายภาพอย่างหนึ่ง คือ "ความกระตือรือร้น" (hustle) ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่จำเป็นของพนักงานที่ยอดเยี่ยมและทีมที่ยอดเยี่ยม มันคือลักษณะของการวิ่งให้เร็วกว่าที่จำเป็น เคลื่อนที่ให้เร็วกว่าที่จำเป็น และพยายามให้หนักกว่าที่จำเป็น สิ่งนี้จำเป็นสำหรับทีมเขียนโปรแกรมที่ยอดเยี่ยมเช่นกัน ความกระตือรือร้นช่วยสร้างเบาะรองรับ เป็นขีดความสามารถสำรองที่ช่วยให้ทีมรับมือกับเหตุร้ายตามปกติ สามารถคาดการณ์และป้องกันหายนะเล็กๆ น้อยๆ ได้ การตอบสนองตามที่คำนวณไว้ หรือความพยายามที่วัดมาพอดีเป๊ะ คือผ้าเย็นที่ช่วยลดทอนความกระตือรือร้น ดังที่เรารู้กัน เราต้องตื่นตัวกับความล่าช้าเพียงวันเดียว เพราะนั่นคือองค์ประกอบของหายนะ
แต่ไม่ใช่ความล่าช้าวันเดียวทุกครั้งที่จะส่งผลร้ายแรงเท่ากัน ดังนั้นการคำนวณการตอบสนองบางอย่างจึงจำเป็น แม้ว่าความกระตือรือร้นจะลดลงบ้างก็ตาม เราจะบอกได้อย่างไรว่าความล่าช้าไหนที่สำคัญ? ไม่มีอะไรจะมาแทนที่แผนภูมิ PERT หรือกำหนดการแบบเส้นทางวิกฤต (critical-path schedule) ได้ โครงข่ายดังกล่าวจะแสดงให้เห็นว่าใครกำลังรออะไรอยู่ มันแสดงให้เห็นว่าใครอยู่บนเส้นทางวิกฤต ซึ่งความล่าช้าใดๆ จะส่งผลให้วันที่เสร็จสิ้นเลื่อนออกไป นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นว่ากิจกรรมหนึ่งๆ สามารถล่าช้าได้มากเพียงใดก่อนที่มันจะย้ายเข้าสู่เส้นทางวิกฤต
เทคนิค PERT หากพูดตามตรง คือการขยายความของการจัดตารางแบบเส้นทางวิกฤต โดยมีการประมานการเวลาสามค่าสำหรับทุกเหตุการณ์ ซึ่งเป็นเวลาที่สัมพันธ์กับความน่าจะเป็นต่างๆ ในการบรรลุวันที่ประมานการไว้ ผมไม่พบว่าความละเอียดระดับนี้จะคุ้มค่ากับความพยายามที่เพิ่มขึ้น แต่เพื่อความกระชับ ผมจะเรียกโครงข่ายเส้นทางวิกฤตใดๆ ว่าแผนภูมิ PERT การเตรียมแผนภูมิ PERT คือส่วนที่มีค่าที่สุดของการใช้งาน การวางโครงข่าย การระบุความสัมพันธ์ และการประมานการระยะเวลา ทั้งหมดนี้บังคับให้ต้องมีการวางแผนที่เฉพาะเจาะจงอย่างมากตั้งแต่เนิ่นๆ ของโครงการ แผนภูมิแรกมักจะแย่เสมอ และเราต้องคิดแล้วคิดอีกในการทำแผนภูมิที่สอง
เมื่อโครงการดำเนินไป แผนภูมิ PERT จะเป็นคำตอบสำหรับข้อแก้ตัวที่บั่นทอนกำลังใจที่ว่า "อย่างไรเสีย ชิ้นส่วนอื่นก็ล่าช้าเหมือนกัน" มันแสดงให้เห็นว่าความกระตือรือร้น...
เป็นสิ่งที่จำเป็นในการรักษาให้ส่วนงานของตนเองอยู่นอกเส้นทางวิกฤต และมันยังเสนอแนะวิธีที่จะชดเชยเวลาที่เสียไปในส่วนงานอื่นๆ อีกด้วย
Under the Rug
เมื่อผู้จัดการระดับต้น (first-line manager) เห็นว่าทีมเล็กๆ ของเขาเริ่มล่าช้า เขาไม่ค่อยอยากจะวิ่งไปบอกบอสเรื่องความทุกข์ร้อนนี้ ทีมอาจจะชดเชยเวลาได้ หรือเขาควรจะสามารถคิดค้นวิธีหรือจัดองค์กรใหม่เพื่อแก้ปัญหานั้นได้ แล้วจะไปรบกวนบอสทำไม? ฟังดูก็เข้าท่า การแก้ปัญหาเหล่านั้นคือหน้าที่ของผู้จัดการระดับต้นอยู่แล้ว และบอสเองก็มีเรื่องจริงจังให้ต้องจัดการมากพออยู่แล้วจนไม่อยากหาเรื่องอื่นเพิ่ม ดังนั้น "ความสกปรก" ทั้งหมดจึงถูกกวาดซุกไว้ใต้พรม
ทว่าบอสทุกคนต้องการข้อมูลสองประเภท: ข้อมูลที่เป็นข้อยกเว้นของแผนงานซึ่งต้องการการตัดสินใจสั่งการ และภาพรวมของสถานะเพื่อใช้ในการวางแผนระยะยาว เพื่อจุดประสงค์นั้น เขาจำเป็นต้องรู้สถานะของทุกทีมที่เขาดูแล การจะได้มาซึ่งภาพสถานะที่แท้จริงนั้นเป็นเรื่องยาก
ผลประโยชน์ของผู้จัดการระดับต้นและของบอสมีความขัดแย้งกันโดยธรรมชาติในจุดนี้ ผู้จัดการระดับต้นกลัวว่าหากเขารายงานปัญหาออกไป บอสจะเข้ามาจัดการ ซึ่งการกระทำของบอสจะกลายเป็นการแย่งหน้าที่ของผู้จัดการ ลดทอนอำนาจของเขา และทำให้แผนการอื่นๆ ของเขาพังทลายลง ดังนั้นตราบใดที่ผู้จัดการคิดว่าเขาสามารถแก้ปัญหาได้เอง เขาจะไม่บอกบอส
บอสมีเทคนิค "เปิดพรม" อยู่สองวิธี ซึ่งต้องใช้ทั้งคู่ วิธีแรกคือการลดความขัดแย้งในบทบาทและสร้างแรงบันดาลใจในการแบ่งปันสถานะ อีกวิธีหนึ่งคือการกระชากพรมออกมา
ลดความขัดแย้งในบทบาท: บอสต้องแยกแยะให้ออกก่อนระหว่าง "ข้อมูลเพื่อการสั่งการ" กับ "ข้อมูลเพื่อทราบสถานะ" เขาต้องฝึกวินัยให้ตนเองที่จะไม่เข้าไปจัดการกับปัญหาที่ผู้จัดการของเขาสามารถแก้เองได้ และต้องไม่สั่งการแก้ไขปัญหาในขณะที่เขากำลังทบทวนสถานะอยู่ ผมเคยรู้จักบอสคนหนึ่งที่มักจะหยิบโทรศัพท์ขึ้นมาสั่งการทันทีที่อ่านรายงานสถานะไม่ทันจบย่อหน้าแรก การตอบสนองเช่นนั้นรับประกันได้เลยว่าจะทำให้การเปิดเผยข้อมูลอย่างเต็มที่นั้นหยุดชะงักลง ในทางกลับกัน เมื่อผู้จัดการรู้ว่าบอสจะรับฟังรายงานสถานะโดยไม่ตื่นตระหนกหรือเข้ามาแย่งงาน เขาจะเริ่มให้การประเมินที่ตรงไปตรงมา กระบวนการนี้จะง่ายขึ้นหากบอสระบุชัดเจนว่าการประชุม การทบทวน หรือการสัมมนาครั้งนั้นๆ เป็น "การประชุมทบทวนสถานะ" หรือ "การประชุมเพื่อแก้ปัญหา" และควบคุมตนเองให้เหมาะสม แน่นอนว่าเราสามารถเรียกประชุมเพื่อแก้ปัญหา...
ตามหลังจากการประชุมทบทวนสถานะได้ หากเขาเชื่อว่าปัญหานั้นเริ่มเกินจะควบคุม แต่คนอื่นๆ ในทีมอย่างน้อยก็รู้ว่า "สกอร์" ตอนนี้เป็นอย่างไร และบอสก็จะคิดทบทวนก่อนที่จะลงไป "แย่งลูก" มาเล่นเอง
กระชากพรมออกมา (Yanking the rug off): กระนั้นก็ตาม จำเป็นต้องมีเทคนิคการทบทวนเพื่อให้ทราบสถานะที่แท้จริง ไม่ว่าจะเป็นความร่วมมือหรือไม่ก็ตาม แผนภูมิ PERT พร้อมหมุดหมายที่เฉียบคมและบ่อยครั้งคือพื้นฐานสำหรับการทบทวนดังกล่าว ในโครงการขนาดใหญ่ เราอาจต้องการทบทวนบางส่วนของโครงการในแต่ละสัปดาห์ และวนให้ครบทั้งโครงการในเวลาประมาณหนึ่งเดือน รายงานที่แสดงหมุดหมายและการเสร็จสิ้นจริงคือเอกสารสำคัญ รูปที่ 14.1 แสดงตัวอย่างจากรายงานดังกล่าว รายงานนี้แสดงให้เห็นปัญหาบางประการ เช่น การอนุมัติข้อกำหนดล่าช้ากว่ากำหนดในส่วนประกอบหลายอย่าง การอนุมัติคู่มือ (SLR) ล่าช้าในอีกส่วนหนึ่ง และอีกส่วนหนึ่งล่าช้าในการผ่านขั้นตอนแรก (Alpha) ของการทดสอบผลิตภัณฑ์ที่เป็นอิสระ ดังนั้นรายงานเช่นนี้จึงทำหน้าที่เป็นวาระการประชุมสำหรับวันที่ 1 กุมภาพันธ์ ทุกคนรู้คำถามดี และผู้จัดการส่วนประกอบควรเตรียมพร้อมที่จะอธิบายว่าทำไมมันถึงล่าช้า จะเสร็จเมื่อไหร่ กำลังดำเนินการขั้นตอนใดอยู่ และต้องการความช่วยเหลืออะไรจากบอสหรือกลุ่มงานข้างเคียงหรือไม่
V. Vyssotsky จาก Bell Telephone Laboratories ได้ให้ข้อสังเกตเพิ่มเติมดังนี้:
ผมพบว่ามันสะดวกมากที่จะใส่ทั้งวันที่ "ตามกำหนดการ" (
scheduled) และวันที่ "ตามการประมานการ" (estimated) ไว้ในรายงานหมุดหมาย วันที่ตามกำหนดการคือทรัพย์สินของผู้จัดการโครงการ และแสดงถึงแผนงานที่สอดคล้องกันสำหรับโครงการโดยรวม และเป็นแผนที่สมเหตุสมผลตั้งแต่ต้น ส่วนวันที่ตามการประมานการคือทรัพย์สินของผู้จัดการระดับล่างสุดที่มีส่วนรับผิดชอบงานชิ้นนั้น และแสดงถึงดุลยพินิจที่ดีที่สุดของเขาว่างานจะเกิดขึ้นจริงเมื่อไหร่ เมื่อพิจารณาจากทรัพยากรที่มีอยู่และเวลาที่เขาได้รับอินพุตที่จำเป็น ผู้จัดการโครงการต้องไม่เข้าไปแตะต้องวันที่ตามการประมานการ และเน้นที่การได้รับประมานการที่แม่นยำและไม่มีอคติ มากกว่าจะได้ประมานการที่ฟังดูดีแบบมองโลกในแง่ดีเกินไป หรือประมานการแบบกลัวความผิดที่อนุรักษนิยมเกินไป เมื่อสิ่งนี้ถูกปลูกฝังไว้อย่างชัดเจนในใจของทุกคนแล้ว ผู้จัดการโครงการจะสามารถมองเห็นอนาคตไปได้ไกลว่าเขากำลังจะประสบปัญหาที่จุดใดหากเขาไม่เริ่มลงมือทำอะไรบางอย่าง
รูปที่ 14.1
การเตรียมแผนภูมิ PERT เป็นหน้าที่ของบอสและผู้จัดการที่ขึ้นตรงต่อเขา ส่วนการอัปเดต การแก้ไข และการรายงานผลนั้นต้องการความใส่ใจจากกลุ่มเจ้าหน้าที่สนับสนุนขนาดเล็ก (หนึ่งถึงสามคน) ซึ่งทำหน้าที่เป็นเหมือนส่วนขยายของบอส ทีมวางแผนและควบคุม (Plans and Controls team) เช่นนี้มีค่าอย่างยิ่งสำหรับโครงการขนาดใหญ่ พวกเขาไม่มีอำนาจใดๆ นอกจากการคอยถามผู้จัดการสายงานทุกคนว่าพวกเขาจะกำหนดหรือเปลี่ยนหมุดหมายเมื่อไหร่ และหมุดหมายเหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จหรือยัง เนื่องจากกลุ่มวางแผนและควบคุมเป็นผู้จัดการงานเอกสารทั้งหมด ภาระของผู้จัดการสายงานจึงลดลงเหลือเพียงสิ่งที่สำคัญจริงๆ นั่นคือการตัดสินใจ
เรามีกลุ่มวางแผนและควบคุมที่มีทักษะ กระตือรือร้น และมีศิลปะในการเจรจา นำโดย A. M. Pietrasanta ผู้ซึ่งทุ่มเทพรสวรรค์ในการประดิษฐ์คิดค้นวิธีควบคุมที่มีประสิทธิภาพแต่ไม่ก้าวก่าย ผลก็คือผมพบว่ากลุ่มของเขาได้รับความเคารพอย่างกว้างขวางและเป็นมากกว่าแค่กลุ่มที่ผู้คนยอมทนอยู่ด้วย สำหรับกลุ่มที่บทบาทโดยธรรมชาติคือการสร้างความรำคาญใจ นี่ถือเป็นความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ทีเดียว
การลงทุนด้วยความพยายามและทักษะเพียงเล็กน้อยในหน้าที่การวางแผนและควบคุมนั้นให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่ามาก มันสร้างความแตกต่างในความสำเร็จของโครงการได้มากกว่าการให้คนเหล่านี้ไปทำงานสร้างโปรแกรมผลิตภัณฑ์โดยตรงเสียอีก เพราะกลุ่มวางแผนและควบคุมคือสุนัขเฝ้ายามที่ทำให้ความล่าช้าที่มองไม่เห็นนั้นปรากฏชัดขึ้น และเป็นผู้ชี้จุดขององค์ประกอบที่วิกฤต มันคือระบบเตือนภัยล่วงหน้าเพื่อป้องกันการเสียเวลาไปหนึ่งปี... ทีละวัน