The Documentary Hypothesis

สมมติฐาน: ท่ามกลางกองกระดาษจำนวนมหาศาล เอกสารจำนวนน้อยนิดกลายเป็นแกนหมุนที่สำคัญซึ่งการบริหารจัดการทุกโครงการต้องพึ่งพา สิ่งเหล่านี้คือเครื่องมือส่วนตัวที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการ

W. Bengough, "ฉากในห้องสมุดรัฐสภาเก่า," 1897

เทคโนโลยี องค์กรโดยรอบ และประเพณีปฏิบัติของงานฝีมือแขนงนั้นๆ ร่วมกันกำหนดให้โครงการต้องจัดเตรียมงานเอกสารบางอย่าง สำหรับผู้จัดการมือใหม่ที่เพิ่งผ่านการเป็นช่างฝีมือมาหมาดๆ สิ่งเหล่านี้ดูเหมือนจะเป็นเรื่องน่ารำคาญใจอย่างยิ่ง เป็นสิ่งที่ทำให้ไขว้เขวโดยไม่จำเป็น และเป็นเหมือนกระแสน้ำสีขาวที่ขู่ว่าจะกลืนกินเขา และอันที่จริง งานเอกสารส่วนใหญ่ก็เป็นเช่นนั้นจริงๆ อย่างไรก็ตาม ทีละเล็กทีละน้อย เขาจะเริ่มตระหนักว่าเอกสารชุดเล็กๆ บางชุดได้รวบรวมและถ่ายทอดงานด้านการบริหารจัดการส่วนใหญ่ของเขา การจัดเตรียมเอกสารแต่ละฉบับถือเป็นโอกาสสำคัญในการรวบรวมความคิดและตกผลึกการอภิปรายที่มิฉะนั้นจะเลื่อนลอยไปอย่างไม่มีที่สิ้นสุด การบำรุงรักษาเอกสารเหล่านั้นกลายเป็นกลไกการเฝ้าระวังและแจ้งเตือนของเขา ตัวเอกสารเองทำหน้าที่เป็นรายการตรวจสอบ (check list) เป็นเครื่องมือควบคุมสถานะ และเป็นฐานข้อมูลสำหรับการรายงานของเขา

เพื่อให้เห็นว่าสิ่งนี้ควรทำงานอย่างไรสำหรับโครงการซอฟต์แวร์ ให้เราตรวจสอบเอกสารเฉพาะบางฉบับที่เป็นประโยชน์ในบริบทอื่นๆ และดูว่าจะมีหลักการทั่วไปปรากฏออกมาหรือไม่

Documents for a Computer Product

สมมติว่าเรากำลังสร้างเครื่องจักรชิ้นหนึ่ง อะไรคือเอกสารที่สำคัญที่สุด?

• วัตถุประสงค์ (Objectives): เอกสารนี้ระบุความต้องการที่ต้องตอบสนอง เป้าหมาย สิ่งที่ปรารถนา ข้อจำกัด และลำดับความสำคัญ
• ข้อกำหนด (Specifications): นี่คือคู่มือคอมพิวเตอร์บวกกับข้อกำหนดด้านประสิทธิภาพ มันเป็นเอกสารฉบับแรกๆ ที่สร้างขึ้นเมื่อเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ และเป็นเอกสารฉบับสุดท้ายที่ทำเสร็จ
• กำหนดการ (Schedule)
• งบประมาณ (Budget): ไม่ได้เป็นเพียงข้อจำกัดเท่านั้น แต่งบประมาณเป็นหนึ่งในเอกสารที่มีประโยชน์ที่สุดของผู้จัดการ การมีอยู่ของงบประมาณบังคับให้ต้องมีการตัดสินใจทางเทคนิคซึ่งมิฉะนั้นอาจถูกหลีกเลี่ยง และที่สำคัญกว่านั้นคือ มันบังคับและทำให้การตัดสินใจเชิงนโยบายชัดเจนขึ้น
• แผนผังองค์กร (Organization chart)
• การจัดสรรพื้นที่ (Space allocations)
• การประมานการ การพยากรณ์ และราคา (Estimate, forecast, prices): ทั้งสามสิ่งนี้มีความสัมพันธ์แบบเชื่อมโยงเป็นวงจร ซึ่งกำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวของโครงการ:

ในการจัดทำคำพยากรณ์ตลาด เราต้องการข้อกำหนดด้านประสิทธิภาพและราคาที่สมมติขึ้น ปริมาณจากการพยากรณ์รวมกับจำนวนส่วนประกอบจากการออกแบบจะกำหนดการประมานการต้นทุนการผลิต และสิ่งเหล่านี้จะกำหนดส่วนแบ่งของต้นทุนการพัฒนาและต้นทุนคงที่ต่อหน่วย ต้นทุนเหล่านี้จะกำหนดราคาในเวลาต่อมา หากราคาต่ำกว่าที่สมมติไว้ วงจรแห่งความสำเร็จที่น่ายินดีก็จะเริ่มขึ้น ยอดพยากรณ์จะสูงขึ้น ต้นทุนต่อหน่วยจะลดลง และราคาก็จะยิ่งลดลงไปอีก หากราคาสูงกว่าที่สมมติไว้ วงจรแห่งหายนะจะเริ่มขึ้น และทุกคนต้องดิ้นรนเพื่อทำลายมัน ประสิทธิภาพต้องถูกเค้นให้สูงขึ้นและต้องพัฒนาแอปพลิเคชันใหม่ๆ เพื่อ...

สนับสนุนยอดพยากรณ์ที่ใหญ่ขึ้น ต้นทุนต้องถูกบีบให้ต่ำลงเพื่อผลผลิตการประมานการที่ต่ำลง ความตึงเครียดของวงจรนี้คือระเบียบวินัยที่มักจะกระตุ้นให้เกิดผลงานที่ดีที่สุดของนักการตลาดและวิศวกร แต่มันก็อาจนำมาซึ่งการลังเลไปมาที่น่าขำ ผมจำได้ว่ามีเครื่องจักรเครื่องหนึ่งที่ตัวนับคำสั่ง (instruction counter) ผลุบๆ โผลๆ เข้าออกจากหน่วยความจำทุกหกเดือนตลอดวงจรการพัฒนาสามปี ในช่วงหนึ่งต้องการประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นเล็กน้อย ตัวนับคำสั่งจึงถูกสร้างขึ้นด้วยทรานซิสเตอร์ ในช่วงถัดมาหัวข้อหลักคือการลดต้นทุน ตัวนับคำสั่งจึงถูกสร้างขึ้นเป็นตำแหน่งในหน่วยความจำ ในอีกโครงการหนึ่ง ผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมที่เก่งที่สุดเท่าที่ผมเคยเห็น ทำหน้าที่บ่อยครั้งเหมือนเป็นล้อตุนกำลัง (flywheel) ขนาดใหญ่ โดยใช้แรงเฉื่อยของเขาช่วยลดความผันผวนที่มาจากฝ่ายการตลาดและฝ่ายบริหาร

Documents for a University Department

แม้ว่าจุดประสงค์และกิจกรรมจะแตกต่างกันอย่างมหาศาล แต่ชุดเอกสารที่สำคัญสำหรับประธานแผนกวิชาในมหาวิทยาลัยก็มีจำนวนและลักษณะใกล้เคียงกัน เกือบทุกการตัดสินใจโดยคณบดี ที่ประชุมคณะ หรือประธานแผนก คือการกำหนดหรือการเปลี่ยนแปลงเอกสารเหล่านี้:

• วัตถุประสงค์ (Objectives)
• คำอธิบายรายวิชา (Course descriptions)
• ข้อกำหนดการรับปริญญา (Degree requirements)
• ข้อเสนอโครงการวิจัย (ซึ่งจะกลายเป็นแผนงานเมื่อได้รับทุน)
• ตารางเรียนและการมอบหมายการสอน
• งบประมาณ
• การจัดสรรพื้นที่
• การมอบหมายงานให้เจ้าหน้าที่และนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา

สังเกตว่าส่วนประกอบเหล่านี้คล้ายกับของโครงการคอมพิวเตอร์มาก: วัตถุประสงค์, ข้อกำหนดผลิตภัณฑ์, การจัดสรรเวลา, การจัดสรรเงิน, การจัดสรรพื้นที่ และการจัดสรรคน มีเพียงเอกสารเรื่องการตั้งราคาเท่านั้นที่ขาดไป ซึ่งในที่นี้สภานิติบัญญัติเป็นผู้ทำหน้าที่นั้น ความคล้ายคลึงกันนี้ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ—สิ่งที่การบริหารจัดการทุกประเภทกังวลคือ อะไร, เมื่อไหร่, เท่าไหร่, ที่ไหน และใคร

Documents for a Software Project

ในโครงการซอฟต์แวร์หลายโครงการ ผู้คนเริ่มจากการประชุมเพื่อถกเถียงเรื่องโครงสร้าง จากนั้นพวกเขาก็เริ่มเขียนโปรแกรม อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าโครงการจะเล็กเพียงใด ผู้จัดการที่ชาญฉลาดควรเริ่มสร้างเอกสารอย่างเป็นทางการทันที แม้จะเป็นเพียงเอกสารขนาดเล็ก เพื่อทำหน้าที่เป็นฐานข้อมูลของเขา และปรากฏว่าเขาต้องการเอกสารที่คล้ายกับผู้จัดการคนอื่นๆ มาก:

• อะไร (What): วัตถุประสงค์ (objectives): ระบุความต้องการที่ต้องตอบสนอง เป้าหมาย สิ่งที่ปรารถนา ข้อจำกัด และลำดับความสำคัญ
• อะไร (What): ข้อกำหนดผลิตภัณฑ์ (product specifications): เริ่มต้นจากข้อเสนอและจบลงด้วยคู่มือและเอกสารประกอบภายใน ข้อกำหนดด้านความเร็วและพื้นที่เป็นส่วนที่สำคัญอย่างยิ่ง
• เมื่อไหร่ (When): กำหนดการ (schedule)
• เท่าไหร่ (How much): งบประมาณ (budget)
• ที่ไหน (Where): การจัดสรรพื้นที่ (space allocation)
• ใคร (Who): แผนผังองค์กร (organization chart): สิ่งนี้จะเข้าไปพัวพันกับข้อกำหนดอินเทอร์เฟซ ตามที่กฎของคอนเวย์ (Conway's Law) ได้พยากรณ์ไว้ว่า: "องค์กรที่ออกแบบระบบจะถูกจำกัดให้สร้างระบบที่เป็นสำเนาของโครงสร้างการสื่อสารขององค์กรเหล่านั้น" คอนเวย์ยังชี้ให้เห็นต่อไปว่า แผนผังองค์กรในช่วงแรกจะสะท้อนถึงงานออกแบบระบบครั้งแรก ซึ่งเกือบจะแน่นอนว่าไม่ใช่อันที่ถูกต้อง หากงานออกแบบระบบต้องสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างอิสระ องค์กรก็ต้องเตรียมพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงด้วย

Why Have Formal Documents?

ประการแรก การเขียนการตัดสินใจลงไปเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่ง เมื่อเราเขียนเท่านั้นที่ช่องโหว่จะปรากฏและจุดที่ไม่สอดคล้องกันจะเด่นชัดขึ้นมา การกระทำของการเขียนปรากฏว่าต้องใช้การตัดสินใจย่อยๆ นับร้อยครั้ง และการมีอยู่ของการตัดสินใจเหล่านี้เองที่แยกความแตกต่างระหว่างนโยบายที่ชัดเจนและแม่นยำออกจากนโยบายที่คลุมเครือ

ประการที่สอง เอกสารจะสื่อสารการตัดสินใจไปยังผู้อื่น ผู้จัดการจะรู้สึกประหลาดใจอย่างต่อเนื่องว่านโยบายที่เขาคิดว่าเป็นความรู้ทั่วไป กลับไม่มีใครในทีมบางคนทราบเลย เนื่องจากงานพื้นฐานของเขาคือการทำให้ทุกคนมุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน งานประจำวันที่สำคัญที่สุดของเขาจึงเป็นการสื่อสาร ไม่ใช่การตัดสินใจ และเอกสารของเขาจะช่วยแบ่งเบาภาระนี้ได้อย่างมหาศาล

ประการสุดท้าย เอกสารของผู้จัดการจะทำหน้าที่เป็นฐานข้อมูลและรายการตรวจสอบ โดยการทบทวนเอกสารเหล่านี้เป็นระยะๆ เขาจะเห็นว่าตอนนี้เขาอยู่จุดไหน และเห็นว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนการเน้นย้ำหรือทิศทางในส่วนใดบ้าง

ผมไม่เห็นด้วยกับวิสัยทัศน์ที่พนักงานขายนำเสนอเกี่ยวกับ "ระบบข้อมูลการบริหารจัดการแบบเบ็ดเสร็จ" (management total-information system) ที่ผู้บริหารพิมพ์คำถามลงในคอมพิวเตอร์ แล้วหน้าจอจะแสดงคำตอบแวบขึ้นมา มีเหตุผลพื้นฐานหลายประการที่สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้น เหตุผลหนึ่งคือเวลาเพียงส่วนน้อย—อาจจะ 20 เปอร์เซ็นต์—ของผู้บริหารเท่านั้นที่ใช้ไปกับงานที่เขาต้องการข้อมูลจากภายนอกสมองของเขา ส่วนที่เหลือคือการสื่อสาร: การรับฟัง, การรายงาน, การสอน, การตักเตือน, การให้คำปรึกษา และการให้กำลังใจ แต่สำหรับส่วนที่ต้องใช้ฐานข้อมูล เอกสารสำคัญเพียงไม่กี่ฉบับคือสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง และพวกมันจะตอบสนองความต้องการเกือบทั้งหมดได้

หน้าที่ของผู้จัดการคือการพัฒนาแผนงานและทำให้มันเป็นจริง แต่มีเพียงแผนงานที่เป็นลายลักษณ์อักษรเท่านั้นที่มีความแม่นยำและสื่อสารได้ แผนงานดังกล่าวประกอบด้วยเอกสารเกี่ยวกับ อะไร, เมื่อไหร่, เท่าไหร่, ที่ไหน และใคร เอกสารสำคัญชุดเล็กๆ นี้รวบรวมงานส่วนใหญ่ของผู้จัดการไว้ หากตระหนักถึงลักษณะที่ครอบคลุมและสำคัญของพวกมันตั้งแต่เริ่มต้น ผู้จัดการจะสามารถมองเอกสารเหล่านี้เป็นเครื่องมือที่เป็นมิตรมากกว่าจะเป็นงานจุกจิกที่น่ารำคาญ เขาจะกำหนดทิศทางของเขาได้อย่างชัดเจนและรวดเร็วขึ้นมากจากการทำเช่นนั้น